Основные
типы планов
Существует три основных типа
планов.
Во-первых, планы-цели (одноразовые
планы), представляющие набор качественных
и количественных характеристик
желаемого состояния объекта
управления и его отдельных
элементов в будущем. Эти характеристики
согласовываются и ранжируются
по тому или иному принципу.
Однако никогда не связываются
ни с конкретными способом
достижения при больших сроках
либо принципиальной непредсказуемости
конкретных событий. Одноразовые
планы разрабатываются для достижения
целей, которые вряд ли возникнут
когда-либо ещё в будущем.
Во-вторых, планы для повторяющихся
действий (постоянные планы), предписывающие
их сроки, а также порядок
осуществления в стандартных
ситуациях, например, железнодорожное
расписание. Обычно в них предусматриваются
«окна», позволяющие обеспечить
свободу манёвра в случае возникновения
непредвиденных обстоятельств и
необходимости осуществления коррекции.
Следовательно, постоянные планы
используются для координации
повторяющих действий.
В-третьих, планы для неповторяющихся
действий или сценарии
(ситуационные планы), составляемые для
решения специфических проблем, возникающих
в процессе развития и функционирования
организации, определяют порядок действий
сотрудников в случаях чрезвычайных ситуаций
или экономического кризиса. Такие
планы могут иметь вид программ, бюджетов
поступления и распределения ресурсов.
Разновидностью таких планов являются
оперативные, сопоставляемые на срок от
одной смены до одного месяца.
Определение
терминов
Представляет интерес
следующее толкование терминов, связанных
с планированием:
- планомерность
- это основа управления;
- плановость
- это принцип управления;
- планирование
- важнейшая функция управления;
- плановые
задания - метод управления; разработка
и реализация плана - основное содержание
процесса управления.
Формы
планирования
Методологической особенностью планирования
является широкое использование программно-целевого
подхода, который предусматривает необходимость
точного формулирования целей фирмы и
их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются
на длительную перспективу и определяют
основные направления программы развития
фирмы. Одновременно формулируются четкие
задачи каждого подразделения фирмы и
определяются его место и роль в достижении
общих целей. В частности, определяются
не только общий объем прибыли и норма
рентабельности, но и различные нормативные
показатели, связанные с осуществлением
функций маркетинга, финансирования и
др.
Таким образом, в разрабатываемых
фирмами планах, как стратегических,
так и текущих, формируются
основные задачи хозяйственной
политики на определенный период
и конкретные пути их решения:
определяются необходимые для
этого материальные и финансовые
средства, а также методы их
наиболее эффективного использования
с учетом складывающихся условий
в международном масштабе. Иными
словами, методология планирования
ориентируется на обеспечение
увязки целей с ресурсами, определении
последовательности средств и
методом наиболее эффективного
достижения поставленных целей
и вытекающих отсюда задач
в рамках каждого хозяйственного
подразделения всей фирмы.
Организационно процесс централизованного
планирования у большинства крупнейших
фирм осуществляется «сверху
вниз». Такая организация процесса
планирования свидетельствует о
централизации важнейших решений
в области планирования в высшем
звене управления компании и
предоставляет определенную самостоятельность
производственным отделениям в
разработке календарных планов
на базе показателей, единых
для всей фирмы.
Центральные службы планирования
имеются практически во всех
крупных компаниях. Однако организационно
и структурно центральная служба
может быть построена по-разному
и отличаться по характеру
выполняемых функций. В некоторых
компаниях функции центральному
службы планирования выполняют
отделы планирования, находящиеся
в составе других центральных
служб. В производственных отделениях
аппарат планирования представлен
отделом планирования, в функции
которого входит составление
месячных, квартальных, полугодовых
и годовых, сводных и текущих
производственных планов по отделению
в целом. Обычно эти планы
обобщают показатели, полученные
от каждого подразделения.
Заключение
1. Планирование
представляет собой процесс выбора
целей ради
организации и решения о том,
что следует сделать для их
достижения;
2. Планирование
обеспечивает основу для всех
управленческих
решений;
3. Стратегические
планы должны разрабатываться
с общеорганизационных, а
не с индивидуальных позиций;
4. Существует
устойчивая положительная
корреляция между формальным
планированием и успехом организации;
5. Ключевыми
компонентами планирования
являются цели,
указания для принятия решений
и основные этапы процесса
планирования;
6. Первым
и самым решающим плановым
решением является выбор
целей для организации –
её миссии и конкретных целей,
обеспечивающих её выполнение;
7. Первостепенной
целью организации является осуществление
её миссии, то есть смысла её
существования. Миссия должна
быть официально сформулирована
и о ней должно быть
сообщено сотрудникам организации.
Миссия служит в качестве
ориентира, на котором руководители
основывают свои решения.
Выбор слишком узкой цели может
сузить возможности руководства
находить альтернативы при принятии
решений. Выбор слишком обширной
миссии может повредить успеху
организации;
8. Цели
должны быть конкретными и
измеримыми, ориентированными во
времени, долгосрочными или
краткосрочными, достижимыми
и перекрёстно поддерживающимися;
9. Важное
значение имеет связь между
ценностями, которых придерживается
высшее руководство, и общефирменными
целями. Ценности руководства
проявляются в целях организации;
10. Анализ
внешней среды представляет собой
процесс, посредством которого
руководство оценивает изменения
во внешней среде и
изучает внешние возможности
опасности, могущие помочь или
затруднить достижение целей
организации;
11. Руководство
должно определить внутренние
сильные и слабые стороны
организации, чтобы эффективно
осуществлять планирование. Управленческое
обследование представляет собой
методичную оценку функциональных
зон организации;
12.
В распоряжении организации
имеются четыре стратегических
альтернативы – ограниченный
рост, рост, сокращение и
сочетание этих
вариантов;
13. Руководство
выбирает стратегию после того,
как проведёт анализ внешних
возможностей и опасностей, сильных
внутренних и слабых сторон
и оценит все свои альтернативы
и варианты.
Литература
- Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ.М.: Изд-во “Дело”,
1992.
- Герчикова
И.Н. Менеджмент: Уч-к.2-е изд., перераб. и
доп.М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
- Уткин Э.А.
Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.М.: Изд-во
“Зерцало”, 1998.
- Переверзев
М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент:
Учебник/Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева.
– М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование»).
- Дафт Р.Л.
Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.