Основные  типы планов

     Существует три основных типа  планов.

     Во-первых, планы-цели (одноразовые  планы), представляющие набор качественных  и количественных характеристик  желаемого состояния объекта  управления и его отдельных  элементов в будущем. Эти характеристики  согласовываются и ранжируются  по тому или иному принципу. Однако никогда не связываются  ни с конкретными способом  достижения при больших сроках  либо принципиальной непредсказуемости  конкретных событий. Одноразовые  планы разрабатываются для достижения  целей, которые вряд ли возникнут  когда-либо ещё в будущем.

     Во-вторых, планы для повторяющихся  действий (постоянные планы), предписывающие  их сроки, а также порядок  осуществления в стандартных  ситуациях, например, железнодорожное  расписание. Обычно в них предусматриваются  «окна», позволяющие обеспечить  свободу манёвра в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств и  необходимости осуществления коррекции.  Следовательно, постоянные планы  используются для координации  повторяющих действий. 

     В-третьих, планы для неповторяющихся  действий или сценарии (ситуационные планы), составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации, определяют порядок действий сотрудников в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.  Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов. Разновидностью таких планов являются оперативные, сопоставляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Определение терминов

     Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

• планомерность - это основа управления;
• плановость - это принцип управления;
• планирование - важнейшая функция управления;
• плановые задания - метод управления; разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.  
  

Формы планирования

 
   Методологической особенностью планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

     Таким образом, в разрабатываемых  фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются  основные задачи хозяйственной  политики на определенный период  и конкретные пути их решения:  определяются необходимые для  этого материальные и финансовые  средства, а также методы их  наиболее эффективного использования  с учетом складывающихся условий  в международном масштабе. Иными  словами, методология планирования  ориентируется на обеспечение  увязки целей с ресурсами, определении  последовательности средств и  методом наиболее эффективного  достижения поставленных целей  и вытекающих отсюда задач  в рамках каждого хозяйственного  подразделения всей фирмы.

   Организационно процесс централизованного  планирования у большинства крупнейших  фирм осуществляется «сверху  вниз». Такая организация процесса  планирования свидетельствует о  централизации важнейших решений  в области планирования в высшем  звене управления компании и  предоставляет определенную самостоятельность  производственным отделениям в  разработке календарных планов  на базе показателей, единых  для всей фирмы. 

     Центральные службы планирования  имеются практически во всех  крупных компаниях. Однако организационно  и структурно центральная служба  может быть построена по-разному  и отличаться по характеру  выполняемых функций. В некоторых  компаниях функции центральному  службы планирования выполняют  отделы планирования, находящиеся  в составе других центральных  служб. В производственных отделениях  аппарат планирования представлен  отделом планирования, в функции  которого входит составление  месячных, квартальных, полугодовых  и годовых, сводных и текущих  производственных планов по отделению  в целом. Обычно эти планы  обобщают показатели, полученные  от каждого подразделения. 

Заключение

1. Планирование  представляет собой процесс выбора  целей  ради

   организации и решения о том,  что следует сделать для их  достижения;

2. Планирование  обеспечивает основу для  всех  управленческих

   решений;

3. Стратегические  планы должны  разрабатываться   с  общеорганизационных,  а   не  с  индивидуальных позиций;

4.  Существует  устойчивая   положительная   корреляция   между   формальным  планированием и успехом организации;

5.  Ключевыми   компонентами   планирования  являются   цели,

   указания для принятия решений  и основные этапы процесса  планирования;

6. Первым  и самым  решающим  плановым  решением  является  выбор   целей  для организации –  её миссии и конкретных целей,  обеспечивающих её выполнение;

7. Первостепенной  целью организации является осуществление  её  миссии, то есть смысла её  существования. Миссия должна  быть официально сформулирована  и о  ней  должно  быть  сообщено  сотрудникам  организации.  Миссия  служит  в   качестве  ориентира, на  котором  руководители  основывают  свои  решения.

   Выбор слишком узкой цели может  сузить  возможности  руководства   находить альтернативы при принятии  решений. Выбор слишком  обширной  миссии  может повредить успеху  организации;

8. Цели  должны быть конкретными и  измеримыми, ориентированными  во  времени, долгосрочными   или    краткосрочными,    достижимыми    и    перекрёстно поддерживающимися;

9. Важное  значение имеет  связь  между   ценностями,  которых  придерживается  высшее  руководство,  и  общефирменными  целями.   Ценности   руководства  проявляются в целях организации;

10. Анализ  внешней среды представляет собой   процесс,  посредством  которого  руководство оценивает  изменения   во  внешней  среде  и   изучает  внешние возможности  опасности, могущие помочь  или   затруднить  достижение  целей  организации;

11. Руководство   должно  определить  внутренние  сильные  и  слабые  стороны   организации, чтобы эффективно  осуществлять  планирование.  Управленческое  обследование представляет  собой   методичную  оценку  функциональных  зон организации;

12.   В   распоряжении    организации    имеются    четыре    стратегических

   альтернативы – ограниченный  рост,  рост,  сокращение  и   сочетание   этих

   вариантов;

13. Руководство  выбирает стратегию после того, как проведёт  анализ  внешних  возможностей и опасностей, сильных  внутренних и слабых  сторон  и  оценит все свои альтернативы  и варианты.

Литература

1. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М.: Изд-во “Дело”, 1992.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.2-е изд., перераб. и доп.М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
3. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.М.: Изд-во “Зерцало”, 1998.
4. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – (Серия «Высшее образование»).
5. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2002.