Тактическое (среднесрочное) планирование
заключается в определении промежуточных
целей на пути достижения стратегических
целей и задач. При этом детально
разрабатываются средства и способы
решения задач, использование
ресурсов, внедрение новой технологии.
Операционное (оперативное или текущее)
планирование предполагает разработку
планов-графиков и обеспечивает
выполнение тактических планов.
Стратегическое
планирование
Стратегическое планирование представляет
собой набор действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разборке
специфических стратегий, предназначенных
для того, чтобы помочь организации достичь
своих целей.
Стратегия – представляет собой детальный
всесторонний комплексный план, предназначенный
для того, чтобы обеспечить осуществление
миссии
организации
и достижение её целей.
Многие крупные компании в
современных условиях стали уделять
все
большее
внимание развитию стратегического
планирования как инструменту централизованного
управления. Такое планирование предусматривает
разработку общих принципов ориентации
фирмы на перспективу; определяет стратегическое
направление и программы развития,
содержание и последовательность осуществления
важнейших мероприятий, обеспечивающих
достижение поставленных целей. Стратегическое
планирование помогает принимать решения
по комплексным проблемам деятельности
фирмы в международном масштабе:
определение направлений и размеров
капиталовложения и источников их финансирования;
диверсификация производства и обновления
продукции; формы осуществления
заграничных инвестиций в условиях
приобретения новых предприятий; совершенствование
организации управления по отдельным
подразделениям и кадровой политике.
Поскольку оценка перспектив
в условиях стихийного развития
мирового рынка крайне неопределенна,
перспективное планирование не
может ориентировать фирму на
достижение количественных показателей
и поэтому
обычно
ограничивается разработкой лишь важнейших
качественных характеристик, конкретизируемых
в программах или прогнозах. Через
них осуществляется координация
перспективных направлений развития
всех подразделений фирмы с учетом
их потребностей и ресурсов. На основе
программы разрабатываются среднесрочные
планы, которые уже содержат не только
качественные характеристики, но и
количественные показатели, детализированные
и конкретизированные с точки
зрения выбора средств для реализации
целей, намеченных в рамках стратегического
планирования.
В системе стратегического
планирования в зависимости от методологии
и целей обычно различают долгосрочное
планирование и стратегическое планирование.
В системе долгосрочного
планирования используется метод экстраполяции,
то есть использование результатов показателей
прошлого периода и на основе постановки
оптимистических целей распространение
несколько завышенных показателей на
будущий период. Здесь делается расчет
на то, что будущее будет лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования
цели претворяются в программы
действий, тактические планы и
бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые
для каждого из главных подразделений
организации. Затем программы,
тактические планы и бюджеты
выполняются этими подразделениями
и определяются отклонения фактических
показателей от запланированных.
Системы долгосрочного планирования,
например, применяются в 70-80% крупнейших
японских корпораций, где планирование
организуется следующим образом: выбираются
5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется
политика долгосрочного развития. Одновременно
принимаются среднесрочные планы для
объединения стратегий в одно целое и
увязки с распределением ресурсов. Высшее
руководство определяет цели каждому
подразделению, а последнее разрабатывает
количественные планы достижения этих
целей методом «снизу вверх».
Стратегическое планирование ставит
целью дать комплексное научное
обоснование проблем, с которыми
может столкнуться фирма в
предстоящем периоде, и на этой
основе разработать показатели
развития фирмы на плановый
период.
В основу при разработке стратегического
плана кладется:
- анализ перспектив
развития фирмы, задачей которого является
выяснение тенденций и факторов, влияющих
на развитие соответствующих тенденций;
- анализ позиций
в конкурентной борьбе, задача которого
состоит в определении, насколько конкурентоспособна
продукция фирмы на разных рынках и что
фирма может сделать для повышения результатов
работы в конкретных направлениях, если
будет следовать оптимальным стратегиям
во всех видах деятельности;
- выбор стратегии
на основе анализа перспектив развития
фирмы в различных видах деятельности
и определение приоритетов по конкретным
видам деятельности с точки зрения ее
эффективности и обеспеченности ресурсами;
- анализ направлений
диверсификации видов деятельности, поиск
новых более эффективных видов деятельности
определение ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо
иметь в виду, что новые стратегии
как в традиционных отраслях,
так и в новых сферах бизнеса
должны соответствовать накопленному
потенциалу компании. Планирование
развития структуры потенциала.
Основными
признаками стратегического
планирования являются:
- цель планирования
- долгосрочное
обеспечение существования и выполнения
основной цели фирмы,
- носитель
идеи планирования - высший менеджмент,
- проблемы
планирования - отсутствие надежности
и структурирования,
- горизонт
планирования - долгосрочное,
- охват - глобальный,
широкий спектр альтернатив,
- принципы
- изменение окружающей обстановки (контролируемые
факторы).
Обычно важнейшие
вопросы планирования - рынки сбыта.
Это планирование
включает:
- выработку
стратегии,
- стратегическое
планирование производственной программы,
- планирование
развития потенциала,
- планирование
развития структуры потенциала
Тактическое
и оперативное
планирование
Тактические
планы чаще всего охватывают пятилетний
срок как наиболее соответствующий
периоду обновления производственного
аппарата и ассортимента продукции.
В них формулируются основные
задачи на установленный период, например,
производственная стратегия фирмы
в целом и каждого подразделения
(реконструкция и расширение производственных
мощностей, освоение новой продукции
и расширение ассортимента); стратегия
сбыта (структура сбытовой сети и
ее развитие, степень контроля над
рынком и внедрение на новые рынки,
проведение мероприятий, содействующих
расширению сбыта); финансовая стратегия
(объемы и направления капиталовложений,
источники финансирования, структура
портфеля ценных бумаг); кадровая политика
(состав и структура кадров, их подготовка
и использование); определение объема
и структуры необходимых ресурсов и форм
материально-технического снабжения и
учетом внутрифирменной специализации
и кооперирования производства.
Тактический план обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в отношении
распределения ресурсов. В нем приводятся
детальные сведения в разбивке по продуктам,
данные о капиталовложениях и источниках
финансирования. Разрабатывается в производственных
отделениях.
Текущее планирование осуществляется
путем детальной разработки оперативных
планов для компании в целом и ее отдельных
подразделений в международном масштабе,
в частности, программ маркетинга, планов
по научным исследованиям, планов по производству,
материально-техническому снабжению.
Основными звеньями текущего плана производства
являются календарные планы, которые представляют
собой детальную конкретизацию целей
и задач, поставленных стратегическим
и среднесрочным планами. Календарные
планы производства составляются на основе
сведений о наличии заказов, обеспеченности
их материальными ресурсами, степени загрузки
производственных мощностей и их использовании
с учетом обусловленных сроков исполнения
каждого заказа. В календарных планах
производства предусматриваются расходы
на реконструкцию имеющихся мощности,
замену оборудования, сооружение новых
предприятий, обучение рабочей силы. В
планы по сбыту продукции и предоставлению
услуг включаются показатели по экспорту
продукции, заграничному лицензированию,
предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализация оперативных планов осуществляется
через системы бюджетов или финансовых
планов, которые составляются обычно на
год или на более короткий срок по каждому
отдельному подразделению - центру прибыли,
а затем консолидируются в единый бюджет,
или финансовый план фирмы.
Бюджет формируется на основе прогноза
сбыта, что необходимо для достижения
намеченных планов финансовых показателей.
При его составлении, прежде всего, учитываются
показатели, разработанные в стратегических
или оперативных планах. Через бюджет
осуществляется взаимоувязка между стратегическим,
текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение
оперативного плана в денежных единицах,
он как бы увязывает оперативный и финансовый
планы, давая возможность предвидеть конечный
результат деятельности, то есть размеры
и норму прибыли. Составление бюджетов
занимаются обычно различные службы или
специальные секторы. Особые комитеты,
состоящие из высших администраторов,
рассматривают уже готовый бюджет. Глава
фирмы утверждает бюджет и несет ответственность
за эффективность методов по его разработке.
Основу бюджета составляет прогноз продаж
и исчисление издержек производства. На
основе прогноза продаж составляются
планы производства, снабжения, запасов,
научных исследований, капитальных инвестиций,
финансирования, денежных поступлений.
Бюджет фирмы охватывает все стороны ее
деятельности и базируется на оперативных
планах отделений и предприятий фирмы,
поэтому он служит также средством координации
работы всех звеньев фирмы.
Отличительные
черты оперативного
планирования:
- Отличительными
чертами оперативного планирования
являются:
носитель идей планирования - средние
и низшие уровни менеджмента,
- задача планирования
- обеспечение относительной надежности
и относительного структурирования,
- горизонт
- короткие и средние сроки,
- глубина -
детализация планов,
- диапазон
- ограниченный спектр альтернатив,
- основа - созданный
потенциал.
Оперативным планированием охватываются
отдельные функциональные области
предприятия. При планировании
решается множество проблем, основные
причины которых:
- особенности
исходного состояния (проблемы планирования
плохо структурированы, их тяжело определить
и измерить),
- особенности
конечного состояния (характер влияния
на цели и ресурсы при планировании не
определен, а проявит себя только в будущем,
множественность целей),
- проблемы
альтернатив (имеется неопределенность
в отношении имеющихся альтернатив, поиск
других требует времени и средств),
- проблемы
инструментария (выбор наиболее оптимального),
- большое число
лиц, участвующих в планировании,
- ответственность
(ЛПР принимает на себя ответственность,
план же составляют другие),
- проблема
контроля (в ходе составления, выполнения
и корректировки).
Процесс
постановки планирования
После того как определены
стратегические, тактические и оперативные
цели, менеджменту необходимо принять
решение о наиболее адекватном
в конкретной ситуации подходе
к планированию. Критическими факторами
успеха в данном случае являются
гибкость и
адаптивность целей относительно изменяющихся
условий внешней среды. Наиболее популярными
подходами к планированию являются управление
по целям, одноразовые планы, постоянные
планы и ситуационные (сценарии).
Типы
и модели планирования.
Принципы
планирования
Планирование осуществляется в
соответствии с рядом принципов,
то есть правил. Основным из
них сегодня считается участие
максимального числа сотрудников организации
в работе над планом уже на самых ранних
этапах его составления. Причина состоит
в том, что люди скорее и охотнее будут
выполнять те задачи, которые сами себе
поставили, как более близкие и понятные.
Другим принципом считается непрерывность,
обусловленная соответствующим характером
хозяйственной деятельности. В соответствии
с этим оно осуществляется не как единичное
действие, а как постоянно повторяющийся
процесс. В его рамках все текущие планы
разрабатываются с учётом выполнения
и того, что они сами послужат основой
составления планов в будущем. Этим обеспечивается
их определённая преемственность. Непрерывность
планирования требует соблюдения принципа
гибкости, предполагающего необходимость
корректировки или пересмотра в любой
момент ранее принятых решений в соответствии
с изменяющимися обстоятельствами. Для
обеспечения гибкости в планы закладываются
так называемые «подушки», то есть зоны,
в которых показатели могут откланяться
от заданных величин, что обеспечивает
свободу манёвра.
Единство и взаимосвязанность
отдельных частей организации
требует соблюдения такого принципа
как согласование планов.
Он реализуется путём координации и интеграции.
Координация
осуществляется «по горизонтали», то есть
между подразделениями одного уровня,
а интеграция – «по вертикали» между выше-
и нижестоящими.
Важным принципом планирования
является экономичность, требующая,
чтобы затраты на составление плана были
меньше эффекта, приносимого его выполнением.
При оценке экономичности планирования
следует учесть его полезность (что обычно
трудно) и затраты на планирование. Наконец,
одним из принципов планирования является
создание необходимых условий для
выполнения плана. Перечисленные
выше принципы являются универсальными,
пригодными для различных уровней управления;
в тоже время на каждом из них могут применяться
также свои специфические принципы.
Например, при планировании на
уровне цеха важную роль играет
принцип узкого места, в соответствии
с которым выпуск продукции нужно определять,
исходя из возможностей единицы оборудования,
обладающей самой низкой производительностью.
В то же время, на уровне предприятия и
среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются
стратегии и определяется комбинация
инструментов, позволяющих наиболее эффективно
их реализовать.
Исходя из этого, критерии выбора
формы планирования (принципы планирования)
заключаются в:
- полноте (требуется
учесть все),
- детализации
(глубина ее определяется целью планирования),
- точности,
- простоте
и ясности,
- непрерывности,
- эластичности
и гибкости (использование плановых резервов,
учет множественности возможных альтернатив,
отсрочка деталей планирования до выяснения
обстановки, вариантность),
- выравнивании
при планировании (учет «узких мест»),
- экономичности.