Планирование как функция управления

     - Точность планирования, которая  должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.

     - Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность  плана приспосабливаться к изменению  различных условий. В противном  случае появляется опасность  его отрыва от реальных условий,  в которых идет реализация плана.

     Критерием эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования  на практике как руководства к  действию. 
Многие руководители и специалисты часто отмечают, что план предприятий «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов  в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий.

     И так рассмотренные факторы оказывают  существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.

     1.Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.

     В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей  степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием – ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.

     2.Повышается  сложность плана. Он становится  комплексом различных показателей,  мероприятий, различных по характеру,  срокам, исполнителям. 
Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

     3.Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала. Таким образом, планирование, будучи во многом результатом концентрации капитала, превращается в важнейший фактор централизации капитала.

     План  предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий  по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

     - плановый персонал, сформированный  в организационную структуру;

     - механизм планирования;

     - процесс обоснования, принятия  и реализации плановых решений  (процесс планирования);

     - средства, обеспечивающие процесс  планирования (информационное, техническое,  математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

     Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования  процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект¹⁵.

     В плановый персонал входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других – сочетаться с другими видами деятельности (например, специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные предприятия, определить, что более важно – увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала

       Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами:

     1. Возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;

     2. Усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции.

     3. Повышением значимости творческого труда всех работников;

     4. Усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии.

     Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия  индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических  предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик –менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

     Аппарат новых работников на предприятии  функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОСI), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п..

     Каждое  предприятие подходит к выбору организационной  структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами таких структур.

     В основе этой классификации лежит  отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить натри группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

     К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых  ограничивается какой-нибудь одной  отраслью промышленности.

     Практика  показывает, что ОС планирования в  таких хозяйствующих субъектах  относительно проста. В одних хозяйствующих  субъектах планирование полностью  централизовано на уровне высшего руководства, в других - централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно – хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

     Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п. .

     Такое производственно – сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.д. .

     Более сложную организационную структуру  имеют многоотраслевые субъекты хозяйствования.

     Группа  многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности.

     Примером  такой формы организации производства и планирования может служить  крупнейший в США концерн «General Motors». Его организационная структура управления, как и большинство других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:

1. Высшей администрации, направляющая всю деятельность концерна;

2.Администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;

3.Администрации отделений, осуществляющих руководство над работой предприятий;

4.Администрации самих предприятий;

     Высшее  руководство компании представлено советом директоров, в который  входят председатель совета директоров, президент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из которых возглавляют производственные группы и отделения концерна, а также другие компании и банки.

     Высший  персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями.

     Каждое  отделение представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся  в различных районах. В нашем  понимании отделение - это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом и состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на которой строится вся система планирования и управления.

     Указанная система имеет следующие достоинства.

     Во-первых, достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна.

     Во-вторых, объединение предприятий в крупные  производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную  работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечивается более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения; облегчается привлечение к практической работе квалифицированных консультантов в области планирования и управления производством; появляется возможность оптимизации производственных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения.

     В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.

     В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности¹⁶.

     Система планирования в межотраслевых компаниях  во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных вспомогательных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды. Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой¹⁷.

     Таким образом, можно сделать вывод  о том ,что планирование - это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяет темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.