Планирование как функция управления

4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

     В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

     I. По степени охвата:

- общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

- частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

     II. По объектам планирования:

- целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;

- планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

- программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта; 
- планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;

     III. По сферам планирования:

- планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

- планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

- планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

- планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

- планирование инвестиций, финансов и т.д;

     IV. По глубине планирования;

- агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

- детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

     V. По координации частных планов во времени:

- последовательное  планирование, при котором процесс  разработки различных планов  представляет собой один долгий, согласованный, последовательно  осуществляемый процесс, состоящий  из нескольких этапов;

- одновременное  планирование, при котором параметры  всех планов определяются одновременно  в одном единственном акте  планирования;

     VI. По учету изменения данных:

- жесткое  планирования;

- гибкое  планирование;

     VII. По очередности во времени:

- упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);

- скользящее  планирование, при котором по  истечении определенного запланированного  срока план продлевается на следующий период;

- внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором  планирование осуществляется по  мере необходимости, например, при  реконструкции или санации предприятия.

     Все планы можно разбить на две  большие группы: стандартные (базовые), которые реализуются многократно по мере необходимости, и нетиповые (индивидуальные), которые выполняются при решении конкретной задачи.

     Все они разрабатываются для того, что бы усиливать друг друга и  в конечном итоге способствовать достижению основных целей организации и подразделения. Высший уровень менеджмента разрабатывает наиболее важные стандартные планы, и, в свою очередь, каждый менеджер так же формирует необходимое количество стандартных планов для своего подразделения.

     Процедуры, подобно стратегическим подходам, представляют собой разработки (планы) многократного использования при достижении целей. Они взаимосвязаны со стратегией, но являются более специфической конкретной категорией. Они представляют собой руководство к действию, а не к обдумыванию, размышлению. Процедуры определяют хронологическую последовательность действий, которые реализуются конкретными исполнителями при достижении целей. Целью процедур является определение последовательности шагов, действий, предпринимаемых при выполнении какой-то работы⁸.

     Планирование  предполагает принятие конкретных решений  о функционировании развитии производственной системы. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем, уменьшить их неопределённость. Такие решения принято относить к плановым, которые могут быть связаны с постановкой определённых параметров.

     Таким образом, можно сделать вывод о том, что планирование  как наука  представляет собой совокупность систематизированных знаний  о закономерностях формирования и функционирования  различных хозяйственных систем. Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно- календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое  планирование на  предприятии. Это говорит  о том, что наука планирования в целом пока  находится в стадии формирования. Тем не менее, роль науки планирования, как потребность в ней со стороны общественного производства, возрастает.

     Нужно отметить что существует несколько  видов планирования : В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать.

     - долгосрочное планирование (перспективное)

     - среднесрочное планирование

     - краткосрочное планирование (текущее

По содержанию плановых решений выделяют:

     - стратегическое планирование

     - тактическое планирование

     - оперативно-календарное планирование

     - бизнес-планирование 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ  II МЕТОДОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

     Среди множества систем планирования в  управлении , немаловажную  роль играет система планирования по целям .

     Первым  шагом в планировании является разработка целей и задач, соответствующих общим целям и результатам, которые во всех планах и работах должны быть указаны. Постановка общих целей – это функция высшего уровня менеджмента. Менеджеры всех уровней должны быть информированы об основных целях предприятия, организации на предстоящий период деятельности.

      Общие цели включают в себя деятельность по совершенствованию производства и распределению продукции или  реализации услуг, улучшению качества продукции. Такие цели становятся ориентиром при выполнении работ и определении, формулировании конкретных, специальных целей для всех подразделений, входящих в общую структуру организации, корпорации.

      Каждое  подразделение должно иметь свои собственные цели. Цели филиалов или подразделений организации обычно называют вспомогательными целями, вторичными или направляющими целями. Но как бы они не назывались, вспомогательные цели должны быть внутри общей организационной структуры, имеющей общую или, точнее сказать, основную цель всей организации.

      Реализация  вторичных целей обеспечит вклад  подразделения в достижение основной цели организации. Вспомогательные  цели иногда имеют вероятностный  характер, так как в некоторой  степени зависят от наличия ресурсов или от модернизации производства. Вспомогательные цели обычно находятся в условиях, отражающих специфику работы подразделения или филиала. Например, служба ремонта может иметь такую цель: «Сохранять производственное оборудование постоянно функционирующим с минимумом остановок во время работы» или «Обеспечить необходимое техническое обслуживание всем объектам завода».

      Типы  целей весьма специфичны и являются частью общих целей организации. Когда возможно, вспомогательные  должны отражать специфику целей, намечаемых менеджером совместно с работниками. Обычно подобная цель ставится на короткий отрезок времени и содержит конкретное, иногда количественное измерение. Например: «Сократить сверхурочное время на пять процентов», «Проводить еженедельное собрание с менеджерами завода».

           Подобные  цели позволяют  менеджеру четко  и ясно организовать работу в конкретный промежуток времени. Такой подход –  непрерывная часть  программ целевого управления (менеджмента  по целям), который используется во многих организациях как система планирования и достижения результатов. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некого результата, а цели позволяют как определить его, так  и довести информацию до сотрудников и общества. План является маршрутом движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели – конечные результаты; планы – имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет цели и планы то есть это процесс определения целей организации и средств их достижения.

     Система управления по целям должна развиваться  с учетом характерных свойств  и специфики организации. Не существует такого понятия, как «чистая» или типовая модель, которую можно использовать для любых ситуаций и в любой организации. Вот одна из схем, применяемых в различных организациях, для достижения цели .

     Шаг 1. Высший уровень менеджмента разрабатывает  основные цели организации на предстоящий (плановый) период. Обычно это происходит в то время, когда идет разработка ежегодного бюджета. Высшие менеджеры должны определить основные цели на предстоящий период по таким показателям, как объем сбыта, производства, цены, уровень рентабельности, развитие коллектива и т.п. Хотя цели организации по существу могут быть ориентировочными, они в основном отражают специфические особенности, присущие целям всех основных подразделений и филиалов данной организации. Это означает, что высший уровень менеджмента согласовал их с менеджерами всех остальных уровней. И в конце концов они пришли к консенсусу по поводу избранных целей, вполне реальных и достижимых для всех структурных подразделений.

     Шаг 2. Для каждого менеджера, ответственного исполнителя оформляется конкретное задание. Благодаря этому появляется уверенность в объеме полномочий и пределов ответственности, распределенных между работниками, точно знающими, что им предстоит выполнить. Тщательное персональное распределение обязанностей и прав позволяет избежать «белых пятен», где не конкретизированы работы.

     Шаг 3. Этот этап предназначен для определения  специфических особенностей каждого  участка работы в тесной взаимосвязи  с общими целями организации. Каждый работник подготавливает перечень целей (от шести до десяти), которые должны обеспечить достижение желаемых результатов в рамках их сфер деятельности.

     Шаг 4. Обязательно должна быть проведена  встреча между работником и его  руководителем для обсуждения целевого задания. Особенно важен первичный  уровень менеджмента, на котором все цели, разбитые на подцели и задания, достигают своего конкретного исполнителя именно на этом уровне работники весьма критически подходят к оценке заданий и разработке совместного соглашения с менеджерами. Обе стороны стремятся выработать согласие по избранным целям на основе реальных и достижимых условий. В случае необходимости могут быть установлены и приоритеты.

     Шаг 5. Для периодических отчетов о  ходе выполненных работ в соответствии с намеченными объемами предусматривается  определенное время. Многие специалисты предполагают использовать квартальную форму отчетности в качестве основной. После регулярных отчетов цели могут быть скорректированы либо в сторону понижения, либо повышения в случае необходимости.

     Шаг 6. Заключительный этап, на котором выполняется анализ результатов по достижению намеченных целей и разрабатывается отчет в конце года. Весьма полезным методом разработки отчетов является включение в него каждым работником индивидуальных отчетов по самооценке своей деятельности в соответствии с поставленными целями. На этом этапе менеджеры должны быть более самокритичны и отмечать свои промахи, не дожидаясь, пока это сделают вышестоящие менеджеры. Затем обычно проводится общее собрание, на котором обсуждается персональный вклад работников под руководством вышестоящего менеджера в производственные достижения⁹.

Процесс прогнозирования – это главный  аспект сущности управления по целям. Есть много утверждений о том, что менеджеры еще не один раз  смогут оценить этот подход, выбирая  его в качестве главного. Конечно, его не следует считать панацеей от всех бед и проблем менеджмента. Но некоторые аспекты управления по целям уже используются во многих компаниях и организациях в том или ином виде. Большинство менеджеров успешно планируют объемы производства, реализации, прибыли, бюджета и т.д.

      Управление  по целям характеризуется как  подход и система менеджмента, которая  собирает вместе источник менеджмента  и мотивационные принципы для  достижения наилучшей производственной деятельности индивидуумов и организаций.