Планирование как функция операционного менеджмента

 

Из таблицы видим, что суммарная оценка сильных сторон предприятия больше, чем слабых 5,6>3,6. Суммарная оценка 3,6 свидетельствует о достаточно сильном влиянии недостатков на конкурентные преимущества предприятия. Но всё же, стоит слабые стороны как-то устранять. Всё время должна проводиться антикризисная политика предприятия для эффективной и прибыльной работы.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия составлен, наступает этап выявления связей между ними. Для этого используем схему SWOT - анализа, которая имеет общий вид.

Составим данную матрицу по выявленным сильным и слабым сторонам предприятия (рис. 3).

 

Рис3. «Взаимосвязь сильных и слабых сторон предприятия»

Силы (S)	Слабости (W)
1.Наличие налаженных связей с   потребителями услуг           11.Конкурентоспособные цены        2.Высокая квалификация персонала          6.Низкий процент обновления   кадров            3.Высокое качество продукции                 4.Сотрудничество с другими    предприятиями          5.Хорошие связи с              общественностью       6.Гибкость к потребностям потребителей             7.Широкий ассортимент услуг          9.Качественное оборудование         10.Быстрая обработка заказов               12.Система рационального   использования  рабочего времени	1.Конкурентное давление       2.Неготовность к непредвиденным    факторам          6.Низкий процент обновления кадров         5.Низкая мотивация сотрудников         9.Высокая доля косвенных затрат  в     себестоимости            3.Слабая дистрибуция, продвижение  услуг, реклама            7.Нет послепродажного обслуживания        8.Слабый имидж услуг        4.Отсутсвие стратегии
Возможности (O)	Угрозы (T)
1.Расширение  номенклатуры   производимых услуг                 2.Повышение профессиональных качеств  персонала         3.Создание  эффективной системы внутрифирменного  планирования         4. Создание  маркетингового отдела	1.Снижение конкурентоспособности  предприятия в результате появления  новых конкурентов        2.Изменение потребностей потребителей        3.Форс-мажорные обстоятельства              4.Неквалифицированный  персонал в этой сфере

 

Проведя этот анализ можно сделать выводы, что предприятию необходимо расширить номенклатуру производимых услуг, но обязательно нужно учитывать то, что может произойти снижение конкурентоспособности предприятия, изменение потребностей потребителей или форс-мажорные обстоятельства. Необходимо повышение профессиональных качеств персонала, создание эффективной системы внутрифирменного планирования для системы рационального использования времени и стратегий предприятия. Обязательно нужно создать маркетинговый отдел для высокой дистрибуции, продвижение услуг, рекламы, изучения потребностей потребителей в данной сфере, да и вообще, хорошей связью с общественностью. Но в этом случае стоит учитывать то, что персонал этого отдела будет профессиональным и квалифицированным.

Для оценки влияния возможностей на предприятие используем метод позиционирования с помощью матрицы возможностей (таб.2)

 

Таб.2 «Матрица возможностей»

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Поле «ВС» Создание эффективной системы внутрифирменного планирования	Поле «ВУ» Создание маркетингового отдела	Поле «ВСЛ»
Средняя	Поле «СС» Расширение номенклатуры продукции	Поле «СУ» Повышение профессиональных качеств персонала	Поле «ССЛ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ» Внедрение новой технологии	Поле «НСЛ»

 

Для оценки угроз на предприятии используем метод позиционирования с помощью матрицы угроз (таб.3)

Таб 3. «Матрица угроз»

Вероятность использования прогнозов	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие ушибы
Высокая	Поле «ВУ» Углубление экономического кризиса в стране	Поле «ВЛ» Снижение конкурентоспособности предприятия в результате появления новых конкурентов	Поле «ВТ» Неквалифициро- ванный персонал	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СУ» Изменение потребностей потребителей	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НУ» Форс-мажорные обстоятельства	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ» Изменение политики правительства

 

Те угрозы, которые попадают на поля ВУ, ВСУ и НУ (в период углубления экономического кризиса в стране, изменение потребностей потребителей и форс-мажорные обстоятельства), представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.

Теперь построим прогноз реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» на основе интерполяции и экстраполяции (таб 4).

Таб 4. «Данные по объёму реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» за 2003 – 2009 гг.»

Период	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009 (план)
Реализация услуг в оптовых ценах тыс. грн	120140	151030	152100	164103	188119	264378	290500

 

На основе таблицы построим 3 корреляционных поля. Построение и расчёт выполним в Excel. Выполним добавление линии тренда. На вкладке тип выберем линии тренда: линейная, экспоненциальная и полиноминальная.

 

Рис 4. Объём реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» за 2003-2008 гг. при линейной зависимости линии тренда.

Рис 5. Объём реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» за 2003-2008 гг. при экспоненциальной зависимости линии тренда.

Рис 6. Объём реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» за 2003-2008 гг. при полиноминальной зависимости линии тренда

 

Таб 5. Сводная таблица подученных результатов

Тип зависимости	Уравнение	R2
Линейная	у=24127х+88866	0,8235
Экспоненциальная	у=105260е0,1337*х	0,8869
Полиноминальная	у=5689,8х2-15701х+141970	0,9212

 

Проанализировав величину коэффициента достоверности аппроксимации, можно сделать вывод, что для представленных исходных данных лучшей зависимостью является полиноминальная , так как R2=0,9212 – наиболее близок к 1. То есть при полиноминальной зависимости наилучшим образом подобранно уравнения реализации товарной продукции ООО «Ремстройэнерго» за 2003-2008гг.

Теперь определим будущие объёмы продаж на 2009-2010 годы на основе экстраполяции(рис.7)

 

Рис 7. Прогнозирование реализации услуг ООО «Ремстройэнерго» за 2009-2010 гг. на основе экстраполяции.

Таб 6. Прогноз на будущие объемы продаж

Года	Объём реализации тыс.грн.
2009	290500
2010	300000

 

В результате проведенного прогноза на последующие 2 года деятельности предприятия можно увидеть тенденцию увеличения объемов продаж. Рост объема продаж свидетельствует о высокой конкурентоспособности продукции.

Однако расчетный показатель за 2009 год. (270000тыс. грн.) отличается от планового (290500 млн. грн.). Это говорит о том, что при планировании не были учтены такие факторы как банкротство банков и мировой экономический кризис. Это говорит о необходимости распределения рисков при взаимодействии с банковской системы и разработки и проведении антикризисных мер, разработке и внедрения инвестиционных программ, дальнейшем обновлении и модернизации оборудования, применении прогрессивных технологий, контроля распределения и использования средств предприятия. Поэтому необходимо дальнейшее внедрение и функционированию системы автоматизированного контроля использования финансовых средств.

3. Предложения по совершенствованию вопроса планирования на

предприятии

Планирование на ООО «Ремстройэнерго» организованно системно и эффективно, но в период всемирного кризиса следует изменить некоторые направления и пункты планирования на предприятии.

Кризис уже оставил свой след на экономике предприятия. Стало меньше заказов на металлические конструкции, много предприятий отказалось сотрудничать с ООО «Ремстройэнерго». Предприятие стоит на две ступени ниже, чем раньше. В связи с этим, следует провести антикризисную политику:

- следует расширить номенклатуру услуг (маркетологи должны выяснить, в чём нуждаются сейчас потребители). Для этого нужно открыть маркетинговый отдел с квалифицированным менеджером, который будет изучать рынки сбыта;

-должны проводиться  агит-акции, информирование потребителей о новых услугах;

- ООО «Ремстройэнерго» в основном раньше работало с большими фирмами, то сейчас оно должно переключиться на население и предоставлять не только крупные услуги, но и мелкие;

- более гибко  приспособиться к нынешней экономике  и работать в этих условиях, не изменяя качества своих  услуг, чтобы и дальше оставаться  на высоком уровне у потребителей;

- проводить акции  по своим услугам (скидки, уценки, специальные предложения);

- начальники всех  отделов должны будут разработать  свой анти-кризисный проект по  своему виду деятельности;

Что касается управления производственно-хозяйственной и сбытовой деятельностью предприятия, то лучше всего это осуществляется с помощью общеизвестных методов планирования и управления производственными и экономическими системами. Переход к интегрированным логистическим системам требует не только расширения методологической базы управления материальными потоками, но и модификации метода планирования и управления.

К основным методам, применяемым для решения научных и практических задач в области логистики следует отнести методы системного анализа, методы теории исследования операций, кибернетический подход и прогностику. Применение этих методов позволит прогнозировать движение материальных, финансовых и информационных потоков, создать интегрированные системы их управления и планирования.

В рамках логистической деятельности решаются четыре основные задачи. Специфика каждой из задач требует использования совершенно определенных методов.

При управлении материальными, финансовыми и информационными потоками должно учитываться большое количество факторов, многие из которых носят случайный характер. В этом случае очень удобно использовать имитационное моделирование, тем более что компьютеризация охватывает на сегодняшний день практически все отрасли производства и процессы управления.

Развитие автоматизации производства дает возможность достичь высокой степени интеграции всех производственных подразделений. Это уже не позволяет разрабатывать, автоматизировать и вводить в действие по отдельности этапы производственно-сбытового процесса. В сложившейся ситуации необходимы методы, которые, с одной стороны, позволят объединить все составляющие процесса в единое целое, а с другой - учесть постоянные изменения, т.е. неопределенность любой снабженческо-производственно-сбытовой системы.

На рис.8 представлены основные задачи, решаемые в рамках логистической деятельности производственных предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.8 основные задачи, решаемые в рамках логистической деятельности производственных предприятий.

 

Управление любым организационным процессом проходит последовательные стадии от планирования, исполнения и анализа исполнения бизнес процесса, корректировки ранее принятых решений или действий. Эта схема является традиционной схемой управления для многих производств и технологических процессов. И нужно её применить на нашем предприятии.