Планирование финансов

В финансовые планы включаются устойчивые источники доходов, связанные  с  нормальной  деятельностью. 
Основным доходом является выручка от реализации продукции. Различают выручку от реализации продукции и поступления, связанные с выполнением работ,  оказанием  услуг; операционные доходы в виде поступлений от предоставления за плату во временное пользование активов организации; предоставление за плату прав пользования патентами на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности; участия в уставных капиталах других организаций; продажи основных средств и иных активов, отличных от данных средств; проценты за использование банком денежных средств, находящихся на счете организации в  банке,  и  др.; внереализационные доходы. К ним относятся штрафы, пени, неустойки за нарушения условий договоров; активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения; прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году; курсовые разницы и др. 
Выручка от реализации продукции определяется по мере отгрузки и предъявлению заказчику расчетных документов либо по поступлению денежных средств на счета в банках. При расчетах наличными деньгами - по поступлению денежных средств в кассу предприятия. Право выбора метода определения выручки предоставлено самим предприятиям, которые отражают принятое решение в учетной политике предприятия. 

3. Зарубежный опыт планирования финансов

Бюдже́т (от старонормандского bougette — кошель, сумка, кожаный мешок) — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Бюджет — это важнейшая концепция как в микроэкономике, так и в макроэкономике (государственный бюджет).

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие  бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Для автоматизации  бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

Система финансового планированя на базе бюджетирования - базовая технология управления, которая широко применяется на большенстве предприятий Европы и США. [13;арт.1]

Финансовое планирование тесно связано и опирается  на маркетинговый, производственный и  другие планы предприятия, подчиняется  миссии и общей стратегии предприятия.  

Рис.1.1. Связь финансового  и маркетингового плана

Поэтому постановка комплексной  системы планирования на предприятии  предполагает последовательную организацию  систем маркетингового планирования, производственного планирования и  финансового планирования.

В результате осуществления  проекта Вы получите действующую  систему стратегического, тактического и оперативного планирования, которая  позволит Вам управлять развитием  предприятия в долгосрочной, среднесрочной  и краткосрочной перспективах, контролировать исполнение запланированных показателей  и вовлекать в процесс планирования менеджеров среднего звена, установив  их ответственность за формирование и  исполнение  функциональных  бюджетов.  
Внедрение данной технологии позволяет:

1)    Контролировать и управлять финансовыми потоками предприятия. 
2)     Интегрировать в единую систему планирования подсистемы сбыта, производства  и  снабжения. 
3)   Отслеживать затраты по местам их возникновения с любой степенью детализации  и  эффективно  управлять  ими. 
4)   Контролировать цепочку создания стоимости производимых продуктов  и  услуг. 
5)    Увязать между собой план сбыта, план производства, план снабжения. 
6)  Управлять ликвидностью и платежеспособностью предприятия. 
7)    Управлять  инвестиционными  вложениями. 
8)    Управлять  венчурными  проектами. 
9)    Анализировать будущее финансовое состояние предприятия. 
10)     Обеспечить прозрачность и управляемость бюджетного         процесса. 
11)     Повысить качество планирования.

Достигаемый эффект  от внедрения системы финансово-экономического планирования:

•     Увеличение оборачиваемости капитала, сокращение финансового и производственного цикла предприятия, снижение величины оборотных средств. 
•     Повышение эффективности управления денежными средствами. 
•       Обеспечение  оперативности  управления. 
•     Снижение постоянной и переменной составляющей  затрат за счет их отслеживания по местам возникновения с любой степенью детализации. 
•     Повышение общей производительности труда.

Постановка финансово  – экономического планирования деятельности предприятия предполагает:

1.     Модернизацию бухгалтерского учета в целях:         

 •   Расчета себестоимости каждого вида производимой продукции и услуги.          

 •   Увязывания плана счетов бухгалтерского учета со статьями операционных и финансовых бюджетов.        

 •   Отражения в бухгалтерском учете достоверной информации итогов работы предприятия «по–факту» с целью осуществления оперативного план–фактного анализа деятельности предприятия.         

 •   Интеграции бухгалтерского учета в Систему управления предприятия.

2.     Разработку и внедрение операционных бюджетов, позволяющих планировать затраты и расходование финансовых ресурсов по направлениям деятельности и подразделениям, учитывать затраты на управление и производство, контролировать постоянные и переменные издержки.

3.     Разработку и внедрение финансовых бюджетов, позволяющих управлять финансовыми потоками предприятия, контролировать ликвидность и платежеспособность.

4.     Внедрение системы гибких бюджетов, позволяющих моделировать финансовое состояние предприятия при различных сценариях развития событий.

Организационно процесс  централизованного планирования в  большинстве крупнейших зарубежных фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы  разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления  и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются  попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. После соответствующего согласования плановых заданий с исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, представляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. Что касается России, то специалисты-практики советуют сочетать две противоположные тенденции: метод break-down (сверху-вниз) и метод build-up (снизу-вверх), поскольку планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. Их мнения придерживаются многие отечественные предприятия, где процесс финансового планирования осуществляется следующим образом – сначала поступают заявки на финансирование от подразделений (центров ответственности), на их основе формируется первоначальный вариант бюджета (т.е. применяется метод build-up), а уже затем бюджет подвергается корректировке и утверждению (метод break-down). На наш взгляд, данный вариант наиболее предпочтителен, поскольку вовлекает все подразделения в процесс бюджетирования, способствует процессам координации, кроме того, руководство предприятия видит реальные потребности каждого центра ответственности, а не «спускает» им нереальные для выполнения плановые нормативы. [5;стр.105]

Что касается практики финансового  планирования в японских фирмах, то там широко распространены системы  стратегического планирования (в 70 % крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных  служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных компаниях с узким ассортиментом  выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование  новых инвестиционных проектов. Предложение  и решение этих вопросов сосредотачивается  на высшем уровне управления, поскольку  именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированных компаниях  подготовка плана ведется более  централизованно и «сверху вниз». Приоритетное значение здесь имеют  цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в таких компаниях  обычно равен пяти годам, а прогнозирование  охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством. В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Развитие зарубежной теории финансового планирования продолжается, и в настоящее время разработаны  новейшие американские методики финансового  планирования и бюджетирования – Better Budgeting (улучшенное бюджетирование), Beyond Budgeting (вне бюджета, безбюджетное управление) и Advanced Budgeting (прогрессивное бюджетирование). Информации об этих методиках немного, известно только, что модель безбюджетного управления, предложенная Круглым столом по проблемам безбюджетного управления представляет собой больше концепцию менеджмента. Модель предполагает использование скользящих прогнозов, гибких оперативных планов, непрерывного контроля качества работы, отказ от систем калькулирования себестоимости (например, ABC-costing). Таким образом, на наш взгляд, безбюджетное управление – слишком радикальный подход для современного состояния финансового планирования в России, поскольку отказываться можно лишь от того, что знаешь хорошо, а о каком знании можно говорить, если на ряде предприятий не реализована даже самая простейшая методика финансового планирования и бюджетирования. 
     Возможен временный шаг, представляющий собой эволюционный подход - Better Budgeting (или улучшенное бюджетирование). Его целями являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования врамках существующей системы бюджетирования, а также переход к "скользящим" процессам в противовес единовременной акции посоставлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год. Для реализации модели Better Budgetig принимаются во внимание следующие основные аспекты: 1. сокращение степени детализации планирования; 2. непрерывное скользящее прогнозирование, заменяющее единовременное ежегодное планирование; 3. скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода; 4. включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план; 5. возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием; 6. с одной стороны, доведение четких целей "сверху-вниз", с другой, децентрализованный характер текущего планирования; 7. использование информационных систем планирования и управления эффективностью. [6;стр.66-71]

В условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции в  систему мирохозяйственных связей дальнейшее перенимание опыта развитых стран в сфере финансового  планирования, естественно, продолжится, однако не следует слепо копировать чужой опыт, необходимо учитывать  отечественный позитивный опыт в  данной сфере, особенности современных  условий хозяйствования, а также  современный и ретроспективный  опыт организации бизнеса в России.

2. Практика планирования  финансов «Угловское Райпо»

    2.1 Краткая  характеристика «Угловское Райпо»

Угловское районное потребительское  общество-добровольное объединение граждан и юридических лиц, созданное по территориальному признаку на основе членства путем объединения его членами (пайщиками) имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности. Полное наименование  общества – Угловское районное потребительское общество. Сокращенное наименование - Угловское райпо. Форма собственности кооперативная. Оно расположено по адресу: 658270, Россия, Алтайский край, Угловский район, с. Угловское, пер. Калинина 7. Угловское райпо было создано на неопределенный срок. Целью общества является удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков. Для выполнения указанной цели общество осуществляет:

• Оптовую и розничную торговлю, в том числе путем создания торговых баз, магазинов, коммерческих ларьков, киосков;
• Производство и реализацию продукции сельскохозяйственного назначения, продовольственных и промышленных товаров;
• Производство безалкогольных напитков и реализация безалкогольной продукции;
• Организацию общественного питания;
• Заем денежных средств;
• Оказание услуг;
• Медицинскую деятельность;
• Ведение секретного делопроизводства.

Общество обязано вести  бухгалтерский учет своего имущества, обязательств и хозяйственных операций, а также представлять бухгалтерскую, статистическую, финансовую и иную отчетность о своей деятельности союзам потребительских обществ, государственной налоговой инспекции, и другим органам, установленном законодательством и правовыми документами.