Планирование делегирования полномочий. Правомерность делегирования полномочий

       На практике этот метод чаще  сводится к упрощению до предела:  сотруднику просто сваливается  задание. Если справится, значит, сможет.  Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно.

     Нередко руководитель, погрязший в решении  текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить  с методикой работы, с приемами преодоления возможных трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.

     Зачастую  отсутствует правильная мотивировка  поручения. Необходимо подчеркнуть  доверие, оказываемое конкретному  человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при  удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

    Делегировать  любую задачу следует целиком, а  не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением руководителя.

    Не  следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать  такой подход как недоверие к  ним, когда, окончив работу, узнают, что то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта.

    Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность  работы возрастает. Важные поручения  лучше всего передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы. При этом важно помнить, что решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение. 

    3.2 Практические рекомендации по  делегированию полномочий в ООО  «Софт-Сервис».

  На  основании проведенного анализа  можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора общества ограниченной ответственности «Софт-Сервис» младшему звену руководителей, которые будут направлены на повышение эффективности управления предприятием:

      1) Составить максимально четкую  структуру   предприятия:  цели  деятельности,   состав,   функции,   схема   взаимодействия и т.д.  На  основании  этого,  а  также  желаемого  уровня   развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить «Идеальную  модель»  предприятия,  где  указать  план   мероприятий   для   достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю  отдела   управления персоналом.

      2) Разработать все необходимые  положения об отделах и   службах,  должностные   инструкции  и т.д. На основании этого  разработать абсолютно четкую  систему   линейного менеджмента,  где  директор  непосредственно  руководит  только   руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время  на   детали деятельности отдельно  взятого  сотрудника  (что  полноценно,  при   данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела  и,   соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить  выполнение  этого   пункта  руководителю  отдела   управления персоналом.

      3) В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении   распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов или   отдельные сотрудники не наделены полномочиями принимать решения разной   степени ответственности. Необходимо разграничить сферу компетентности и   полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности. Это необходимо для максимально чёткого выполнения   ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом:   при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми   полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции,   а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого   решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела   управления персоналом.

      Конкретный  пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические, вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным  сотрудникам отдела, а непосредственно  его руководителю. Руководитель отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать  распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия. Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителям отделов решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель отдела не обращался каждый раз к директору),что бывает по несколько раз в день для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.  

      4) Кадровая политика предприятия  должна быть направлена на  поиск, отбор и   закрепление  на предприятии только лучших  кадров. Т.е. предприятие должно   превратиться из производителя  квалифицированных кадров в их  активного потребителя. Дополнительно   к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к   отрицательным результатам:

      - менеджер по подбору персонала  вместе с психологом из-за сложного  (напряженного) психологического климата  в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и        тестирований;

      - кадровые агентства и, тем более,  солидные рекрутинговые фирмы  из-за        малого  процента принимаемых и большого  отсева, и того, что их услуги  не оплачиваются уже почти  не рассматривают заявки предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных,        неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих        условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно        учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по        поиску и трудоустройству персонала (особенно        высококвалифицированного и узкоспециализированного);

      Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скоре всего, уже сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы.

      При высокой текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру  сотрудников, «растить» кадры для  занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста.

      5) Наладить на предприятии нормальный  кадровый учет, с применением  всех новейших технологий по  изучению персонала. Сбор второстепенной  информации, тестирование, наблюдение  в процессе работы и многое  другое. Это позволит поставить  систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала.

      6) Для улучшения настоящего положения  вещей в сфере оплаты труда   необходимо   кардинально изменить  структуру и размер оплаты  труда на предприятии.

      Система оплаты должна быть максимально «прозрачной»  (в  особенности  для сотрудников,  непосредственно  связанных  с  реализацией   товаров).   Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать  размер  своей заработной платы за каждый месяц. В  тоже  время  заработная плата  должна  стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и  быстрое  выполнение  заданий, отсутствие нарушений Правил  внутреннего  трудового  распорядка  и  трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр.

      Поручить  спланировать  максимально  четкую  структуру  и  размеры  заработной платы сотрудников  предприятия   главному   бухгалтеру   и   руководителю   отдела   управления персоналом.

      8) Незамедлительно переработать Правила  внутреннего трудового распорядка. Привести  их  в  соответствие  с  ТК  РФ   и   другими   специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем  собрании  работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил  внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала.

      Для  наиболее  качественного  и быстрого  эффекта  все  вышеуказанные  рекомендации  необходимо применять только в комплексе  и одновременно, а не  частями  и/или  в  разное время. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение

      Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

         Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с руководителя.

            Важной предпосылкой делегирования  на первом этапе является предоставление  подчиненным ограниченной самостоятельности.  Это дает возможность выявить  задатки и развить их, ведь  человек начинает работать в  полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

      Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

   -  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

   -   оказывать ему помощь  при затруднениях, а не отбирать  задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

   -  использовать  все доступные   формы  поощрения за эту  работу  и,  в том  числе,  информировать вышестоящих начальников  о достижениях подчиненных.

      Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.  

      Проведенный анализ на ООО «Софт-Сервис» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения.  
 

Список литературы  

1. Веснин  В.Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект: ТК Велби, 2006. – 504 с.
2. Менеджмент: Учеб. для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Берёзкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Выш. школа, 2008. – 399 с.: ил.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. -  СПб.: Пресс, 2003 – 244 с
5. Шаталова Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Изд-во  «Юнити» 2003. – 430 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 669 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2000 – 501 с.
8. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Л.Е.Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2003, 216 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: [учебник для обучающихся по экономическим специальностям и направлениям]/ Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 496 с.