Оглавление

1. Введение. 1

2. Общая характеристика переговоров. 2

2.1 Особенности переговоров. 2

2.2 Типология переговоров 3

2.3 Функции переговоров. 4

3. Этапы развития конфликта среди сотрудников организации. 6

4. Пути решения конфликта в организации. Принятие решений руководителем. 8

5. Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей 9

6. Заключение. 11

7. Список литературы: 13 
 

 

1. Введение.

     «Люди редко бывают, довольны теми, кто от их имени вступает в деловые переговоры, так как посредники, стараясь стяжать себе добрую славу, почти всегда жертвуют интересами своих друзей ради успеха самих переговоров». - Цитата знаменитого французского моралиста Франсуа VI де Ларошфуко.

     Переговоры  играют не малую роль в нашей жизни. Необходимость в конструктивных переговорах все возрастает. При этом переговоры необходимы как во внешней, так и во внутренней сферах деятельности компании. Переговоры можно рассматривать, как умение следовать своим интересам вместе с осознанием неизбежности взаимозависимости.

     Также не обходимо отметить, что искусство  переговоров – один из ключевых аспектов конкурентоспособности компаний, которые сегодня стали частью сложной системы взаимоотношений  с другими организациями. Переговоры также являются важнейшим инструментом урегулирования разногласий, причем не только между компаниями, но и внутри них – будь то конфликты между  отдельными сотрудниками или целыми подразделениями.

     В данном реферате я бы хотела раскрыть основные виды, типы, стратегии ведения  переговоров, их особенности. А также  уделить внимание переговорам, которые происходят в организациях, как руководитель действует в период конфликта. 
 

2. Общая характеристика переговоров.

2.1 Особенности переговоров.

     В сравнении с другими способами  урегулирования и разрешения конфликта  преимущества переговоров состоят  в следующем:

     • в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;

     • участники конфликта имеют возможность  максимально контролировать различные  аспекты своего взаимодействия, в  том числе самостоятельно устанавливать  временные рамки и пределы  обсуждения, влиять на процесс переговоров  и на их результат, определять рамки  соглашения;

     • переговоры позволяют участникам конфликта  выработать такое соглашение, которое  удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного  судебного разбирательства, которое  может закончиться проигрышем одной  из сторон;

     • принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет  неофициальный характер, являясь  частным делом договаривающихся сторон;

     • специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет  сохранить конфиденциальность. Место  переговоров среди различных  способов урегулирования и разрешения конфликтов, отличающихся степенью самостоятельности  участников в принятии решения и  степенью вмешательства третьей  стороны.

     Важная  особенность переговоров состоит  в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, стороны стремятся разрешить возникшие между ними противоречия. И эти усилия направлены на совместный поиск решения проблемы. Итак,

     переговоры  представляют собой процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.

2.2 Типология переговоров

     Возможны  различные типологии переговоров. Одним из критериев для классификации  может быть количество участников. В этом случае выделяют:

     1) двусторонние переговоры;

     2) многосторонние переговоры, когда  в обсуждении принимают участие  более двух сторон.

     На  основе факта привлечения третьей  нейтральной стороны или без  такового разграничивают:

     1) прямые переговоры — предполагают  непосредственное взаимодействие  участников конфликта;

     2) непрямые переговоры — предполагают  вмешательство третьей стороны.

     В зависимости от целей участников переговоров выделяют следующие  их типы¹:

• переговоры о продлении действующих соглашений — например, конфликт приобрел затяжной характер и сторонам требуется «передышка», после чего они могут приступить к более конструктивному общению;
• переговоры о перераспределении — свидетельствуют о том, что одна из сторон конфликта требует изменений в свою пользу за счет другой;
• переговоры о создании новых условий — речь идет о продлении диалога между участниками конфликта и заключении новых соглашений;
• переговоры по достижению побочных эффектов — ориентированы на решение второстепенных вопросов (отвлечение внимания, уяснение позиций, демонстрацию миролюбия и т.п.).

2.3 Функции переговоров.

     В зависимости от целей участников выделяют различные функции переговоров:

     1. Главной функцией переговоров является поиск совместного решения проблемы. Это то, ради чего, собственно, и ведутся переговоры. Сложное переплетение интересов и неудачи в односторонних действиях могут подтолкнуть к началу переговорного процесса даже откровенных врагов, чье конфликтное противостояние насчитывает не один десяток лет. Например, встреча, в октябре 2009 года, президента Республики Армения - Серж Саргсян и президента Турецкой Республики – Абдуллах Гюль. Турция стремится восстановить дипломатические отношения, разорванные в 1993-м из-за конфликта в Нагорном Карабахе. Турция пошла на уступки и согласилась нормализовать отношения с Арменией без предварительных условий.

     2. Информационная функция заключается в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе. Значимость этой функции переговоров определяется тем, что невозможно прийти к взаимоприемлемому решению, не понимая сути проблемы, которая вызвала конфликт, не разобравшись в истинных целях, не уяснив точек зрения друг Друга. Информационная функция может проявляться и в том, что одна из сторон или обе ориентированы на использование Переговоров для дезинформации оппонентов.

     3. Близка к информационной коммуникативная функция, связанная с налаживанием и поддержанием связей и отношений конфликтующих сторон.

     4. Важной функцией переговоров является регулятивная. Речь идет о регуляции и координации действий участников конфликта. Она реализуется, прежде всего, в тех случаях, когда стороны достигли определенных договоренностей, и переговоры ведутся по вопросу о выполнении решений. Эта функция проявляется и тогда, когда с целью воплощения тех или иных достаточно общих решений они конкретизируются.

     5. Пропагандистская функция переговоров состоит в том, что их участники стремятся оказать влияние на общественное мнение с целью оправдания собственных действий, предъявления претензий оппонентам, привлечения на свою сторону союзников и т. п.

     Создание  благоприятного для себя и отрицательного для оппонента общественного  мнения осуществляется, прежде всего, через СМИ. Иллюстрацией подобного  привлечения СМИ могут быть, например, переговоры в ситуации конфликта  между строительной компанией и  экологической организацией по поводу вырубки лесного массива для  использования территории в промышленных целях. Если строительная компания сумела оперативно использовать этот мощный канал распространения информации и донести до широкой общественности свою интерпретацию сложившейся  ситуации (используя, скажем, такие  манипулятивные приемы, как «наклеивание ярлыков», «блистательная неопределенность», «подтасовка карт», «фургон с оркестром»), то это может укрепить позицию строительной компании, несмотря на негативные последствия предлагаемого проекта.

     6. Переговоры могут выполнять и «маскировочную» функцию. Эта роль отводится, прежде всего, переговорам с целью достижения побочных эффектов. В этом случае конфликтующие стороны мало заинтересованы в совместном решении проблемы, поскольку решают совсем иные задачи. Примером могут быть мирные переговоры между Россией и Францией в Тильзите в 1807 г., вызвавшие недовольство и в той, и в другой стране. Однако и Александр 1, и Наполеон рассматривали Тильзитские соглашения не более чем «брак по расчету», временную передышку перед неизбежным военным столкновением.

3. Этапы развития конфликта среди сотрудников организации.

     Серьезный конфликт между сотрудниками не возникает  в один день. Он проходит несколько  этапов развития, и от того, на каком  из них в него вмешается руководитель, зависит, удастся ли ему направить  энергию спорящих в нужное русло.

     Этап 1: предположение. Руководитель узнает, что в компании будет установлено новое оборудование, в результате чего сократится число рабочих мест в его отделе. Он предполагает, что, как только эта информация станет достоянием гласности, сразу же начнутся споры о том, насколько необходимы перемены, как их следует проводить и как управлять возможными последствиями.

     Этап 2: осознанные, но ещё не сформулированные разногласия. Сотрудники узнают о новом оборудовании и начинают обсуждать эту тему. У них ещё нет полной информации, тем не менее напряжение в компании растёт. Усиливаются дурные предчувствия.

     Этап 3: обсуждения. Информация о планах установки нового оборудования обнародована. Сотрудники задают вопросы, чтобы понять, каковы намерения руководства и насколько окончательно принятое решение. В процессе обсуждения становится ясно, что отношение к данной проблеме неоднозначно: это следует и из характера задаваемых вопросов, и из реплик сотрудников.

     Этап 4: открытая полемика. Представитель профсоюза встречается с менеджером и излагает свои возражения против данного плана. Последствий, в свою очередь, приводит доводы, подтолкнувшие руководство к решению установить новое оборудование. Разногласия, которые до этого не были четко сформулированы, оформились в виде конкретных точек зрения.

     Этап 5: открытый конфликт. Сотрудники четко обозначили свои позиции; отрицать наличие конфликта далее невозможно. Имеются три варианта разрешения ситуации: победа, поражение и компромисс. Каждый из участников спора старается не просто использовать наиболее убедительные аргументы и усилить собственное влияние, но и ослабить позицию соперника.

     Вмешательство руководителя на каждом из этих этапов будет иметь разные последствия. Наиболее эффективным оно окажется на первом этапе, наименее эффективным  – на пятом. По мере развития конфликта  меняется и инструментарий руководителя. Именно поэтому ему необходимо не только иметь представление о  предмете спора и факторах, влияющих на позиции обеих сторон, но и определить, какого этапа достигли разногласия.

4. Пути решения конфликта в организации. Принятие решений руководителем.

• Руководитель  может постараться увидеть в  наличии разногласий в организации  положительные стороны. Разъяснив  сторонам, что каждая из них, участвуя в такой дискуссии, будет способствовать решению проблемы, руководитель даст понять, что в данной ситуации не будет «победителей» и «побежденных».
• Руководитель может внимательно выслушать спорящих, не оценивая их позиций. Слушая и пытаясь понять, руководитель тем самым подает хороший пример конфликтующим сторонам. Используя этот подход и побуждая к его использованию противоборствующие стороны, он вносит максимальный вклад в преобразование конфликта в поиск конструктивных решений.
• Руководитель может прояснить природу разногласий. Вы пылу спорна все внимание его участников сосредоточено на чем-то одном: фактах, методах, целях или ценностях. Если один говорит о фактах, а другой о методах, возникают озлобленность и раздражение. Руководитель должен, выслушав доводы сторон, четко описать предмет дискуссии и направить ее в конструктивное русло.
• Руководитель может разобраться в эмоциях соперников.
• Руководитель может назначить ответственного за принятие окончательного решения.
• Руководитель может разработать процедуру и основные правила преодоления разногласий. Если предмет разногласия – факты, руководителю следует помочь соперникам в проверке существующих данных  и поиске дополнительной информации, необходимой для более предметного обсуждения. Если спор ведется о методах, руководитель может для начала напомнить конфликтующим сторонам, что перед ними стоит общая задача, что в данный момент они обсуждают средства, а не цели.
• Руководитель может уделить особое внимание сохранению нормальных отношений между конфликтующими сторонами.
• Руководитель может создать для конфликтующих сторон эффективные каналы связи (следует обеспечить сторонам возможность свободного общения).
• Руководитель может предложить методику работы, которая облегчит поиск решения проблемы. Самое важное в споре – «отделить» идею от человека, её высказавшего. Это позволит более тщательно и объективно оценить суть предложения, не критикуя при этом его автора.