Отчёт по практике в ЗАО «Авиастар-СП»

- проведения контроля  за ПКИ 
- повышением эффективности, выполняемых работ.

- за состоянием кадров, динамикой, текучестью; 
 
 
 
4.2. Профессиональная и квалификационная характеристика персонала

 
В 2013 г. численность работников цеха 389 составила 53 человека. 
Проанализируем профессионально-квалификационную структуру 
предприятия. Численный состав и структура персонала по категориям представлены в табл. 1. 

Таблица 9 - Профессионально-должностной состав

Профессия, должность	Численность
Начальник цеха	1
Зам. Начальника цеха	2
Технолог	8
Авиатехник	25
Менеджер	7
Кладовщик	3
Прочие работники	7
Всего	53

Численный состав и структура персонала по образованию представлена в табл. 10. 

Таблица 10 - Численный состав и структура персонала по образованию

Категории персонала	2011г Чел. (%)	2012г Чел. (%)	2013г Чел. (%)
Высшее	20 (33,3)	20 (33,3)	20 (38.3)
Средне-специальное	20 (31,7)	19 (26,7)	19 (37,7)
Среднее	12 (18)	13 (20)	13 (19)
Неполное среднее	1 (6)	1 (10)	0 (0)
Учащиеся в высших учебных заведениях	2 (10)	1 (10)	1 (5)
Всего	55 (100)	54 (100)	53 (100)

 

Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащиеся в высших учебных заведениях. 
 
Значение эффективной организации оплаты труда на предприятии в современных условиях огромно, так как именно от нее зависит, какую заработную плату получает работник за выполненную работу, произведенную продукцию. 
Роль заработной платы выражается в ее стимулирующем воздействии на человека: размер оплаты, порядок выплаты и элементы образования обычно развивают у человека интерес к труду. Таким образом, заработная плата выполняет двоякую роль: с одной стороны, это оплата за результаты труда, с другой стимул к труду. 
Сегодня уже не для кого не секрет, что от размера заработной платы во многом зависят результаты труда, а главным образом производительность, поэтому руководители должны стремиться к созданию наиболее эффективной организации оплаты труда на предприятии. 
Конечным результатом работы предприятия является фактическое поступление выручки от реализации продукции за отчетный период (месяц). 
Заработная плата руководителей, специалистов и других служащих (далее служащих) зависит от результатов работы предприятия. 
Величина переменной части фонда заработной платы служащих предприятия составляет 20-50% от ФЗП служащих и распределяется по следующим статьям (фондам): 
1. Премиальный фонд за текущие результаты работы подразделений. Формирование и распределение фонда полностью зависит от степени выполнения показателей, поставленных перед каждым подразделением. Данные показатели, характеризующие текущую деятельность подразделений, с одной стороны, стимулируют персонал в повышении результативности своих функциональных трудовых обязанностей, с другой – повышают ответственность за неудовлетворительную работу. 
2. Фонд доплат и надбавок. Формирование фонда доплат и надбавок способствует соблюдению предприятием Законодательства РФ, трудового кодекса РФ, внешних и внутренних нормативных документов. 
3. Фонд прочих выплат. Фонд вводится с целью выплат денежных средств работникам для оперативной работы и материальной помощи. 
4. Фонд нераспределенных средств. Назначение фонда – концентрация сэкономленных средств. 
Минимальный размер заработной платы на предприятии не должен быть ниже месячной минимальной оплаты труда (ММОТ), утверждаемой правительством РФ. 
Динамика средней заработной платы работников ЗАО «Авиастар-СП» представлена в таблице 3. 

Таблица 11 - Динамика средней заработной платы, руб.

|Категории персонала	2011г	2012г	2013г
Руководители	15510	18230	23735
Специалисты	6900	9400	12238
Служащие	4300	6500	8463
|Рабочие	6250	7500	8997

 
 

 

 

Повышение заработной платы обусловлено следующими факторами: 
- повышение заработной платы за счет роста объемов продаж; 
- повышение заработной платы за счет роста производительности продаж; 
- гибкость системы вознаграждения за результаты труда. 
Как видно из таблицы увеличение произошло по всем категориям персонала. 
Этого увеличения заработной платы удалось добиться путем осуществления рада мероприятий по пересмотру размера окладов, размера надбавок и премий: 
- с 01.05.2011 – увеличен на 10% размер минимального оклада; 
- 01.09. 2012 – изменена система оплаты труда с целью обеспечения размера заработной платы не ниже прожиточного минимума по УР; 
- с 01.12.2013 – увеличены на 10% фонды оплаты труда подразделений. Дополнительные средства направлены на выплату персональных надбавок высококвалифицированным работникам. 
 
 
4.3. Стиль руководства, морально-психологический климат 
 
 
Стиль руководства – это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей организации. 
В ЗАО «Авиастар-СП» используется демократичный стиль руководства. То есть, руководитель прислушивается к мнению подчинённых при принятии каких либо решений. 
В данной организации, как и в любом другом трудовом коллективе, существуют неформальные отношения, которые возникают из дружеских отношений персонала, независимо от организационной схемы предприятия. Эти группы не влияют на деятельность организации. 
В ЗАО «Авиастар-СП» персонал участвует в управлении организацией. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получение информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработка и принятие коллективных договоров. Участие персонала в распределение прибыли полученной от реализации продукции, коллективная работа с поставщиками и партнерами. Так же за активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной премией. 
Когда ведут речь психологическом климате (ПК) коллектива, подразумевают следующее: 
- совокупность психологических характеристик группы; 
- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива; 
- характер взаимоотношений в коллективе; 
- интегральная характеристика состояния коллектива. 
Благоприятный ПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д. 
Неблагоприятный ПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д. 
Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят: 
- уровень текучести кадров; 
- производительность труда; 
- качество продукции; 
- количество прогулов и опозданий; 
- количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов; 
- выполнение работы в срок или с опозданием; 
- аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием; 
- частота перерывов в работе. 
Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на ПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на ПК. 
 
 
 

 

4.4. Анализ входящей и  выходящей информации

 
Главной целью ЗАО «Авиастар-СП» является наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация. 
ЗАО «Авиастар-СП» имеет еще разнообразные цели. Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как качество товара и услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в достижение целей. 
Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление. 
Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы. 
Структура является неотъемлемой подсистемой организации ЗАО «Авиастар-СП». 
Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления. 
Производственная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане. 
Еще основным фактором внутренней среды является задача. 
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации. 
В ЗАО «Авиастар-СП» учитывают главное правило: изменение одного внутреннего фактора в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например на людях. 
Успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать. Внешняя среда - потребители, банки, поставщики, учреждения и т.д. 
Факторы внешней среды имеют важнейшее значение для управления организацией. Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться в ЗАО «Авиастар-СП», как и для многих других российских предприятий, только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. В рыночной экономике теперь приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджерами выявляются существенные факторы внешней среды. Более того, именно ими предлагаются подходящие способы реагирования на внешние воздействия. 
Руководители ЗАО «Авиастар-СП» ограничивают учет внешнего окружения только аспектами, решающим образом влияющими на успех организации. Внешняя среда ЗАО «Авиастар-СП» включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации. 
Все названные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их здесь относят к ее деловой среде. 
Факторы внешней среды ЗАО «Авиастар-СП» подразделяются на две основные группы - прямого и косвенного воздействия  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. АНАЛИЗ СВОЕЙ ТРУДОВОЙ  ФУНКЦИИ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ. 
 
По окончании прохождения практики, проведён собственный анализ своей трудовой функции в подразделении. Даная функция заключалась в работе в Бюро ремонта ПКИ организации на должности менеджера транспортного отдела. На начальной стадии прохождения практики работники бюро ввели в курс дела происходящих событий в организации, объяснили, чем занимается бюро на данном этапе своей деятельности, требования по выполнению должностных обязанностей и техники безопасности при работе на данной должности. 
 
В дальнейшем по плану практики было произведено ознакомление с деятельностью самого бюро, его функциональных обязанностях и задачах. Следующей стадией вхождения в должность было ознакомление с нормативными актами, документацией необходимой при работе в бюро ремонта ПКИ. 
 
В последующее время прохождения практики оказывалась помощь сотрудникам бюро ремонта ПКИ в оформлении документации и проведении осмотров изделий, пришедших из эксплуатации 
Так же обязанность менеджера транспортной группы бюро ремонта ПКИ – составление документации для отправки изделий на исследование и ремонт на заводы - изготовители. 
Вывод - в ходе прохождения практики менеджмента в бюро ремонта ПКИ оцениваю свою трудовую функцию полезной как для организации в целом, так и для себя.

 

 

 

 

 

 

 

 

6. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ. 
 
По результатам проведенной практики можно сделать как положительные, так и отрицательные выводы. Положительным выводом является эффективная деятельность предприятия, которая достигается путем: 
1. набора высококвалифицированных работников; 
2. проведения успешной адаптации новых работников; 
3. осуществления успешной экономическо-финансовой деятельности; 
4. работы с многочисленными заказчиками; 
5. наличие большого объёма работ и заказов; 
6. успешной управленческой деятельности; 
Но есть и некоторые недостатки: 
 
➢ высокая численность персонала (При резком уменьшении объёмов заказов приходится сокращать штат сотрудников, а в случаи увольнения работника это вызывает нехватку рабочей силы, сбои в сроках выполнения работ и как результат нежелательные финансовые потери). 
➢ узкая специализация предприятия (при снижении объёмов заказов организации придётся отправлять избыток трудовых ресурсов в не запланированный отпуск вместо того, чтобы направлять их на другие проекты и из этого вытекает первый недостаток). 
➢ слабое техническое оснащение (нехватка специализированной техники из-за её высокой стоимости. Это заставляет организацию брать её на прокат, что влечёт большие финансовые затраты). 
Вывод – для дальнейшего процветания организации руководству необходимо искать новые альтернативные виды деятельности, как на региональных так и международных рынках. 
В целом предприятие действует хорошо, достигая поставленных целей и решая поставленные задачи. Используя в достижении целей ведущие научные разработки.