Отчет по специализированной практике на ООО «ТЦ Комус»

ТК в  разделе XII предусматривает особенности  регулирования труда отдельных  категорий работников. В нем указаны  следующие категории:     

1) женщины и  другие лица с семейными обязанностями  (гл. 40); 
     2) работники моложе 18 лет (гл. 41); 
     3) руководители организаций и члены коллегиального исполнительного органа организации (гл. 42); 
     4) совместители (гл. 43); 
     5) временные работники, принятые на срок до двух месяцев (гл. 44); 
     6) сезонные работники (гл. 45); 
     7) работники с вахтовым методом работы (гл. 46); 
     8) работающие у работодателей - физических лиц (гл. 47); 
     9) надомники (гл. 48); 
     10) работающие в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях (гл. 48); 
     11) работники транспорта (гл. 50); 
     12) педагогические работники (гл. 51); 
     13) работники, направленные на работу за границей в дипломатические, консульские и представительские учреждения федеральных органов исполнительной власти и государственных учреждений РФ (гл. 52) и др.

Источники найма персонала.

     Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Имеются два возможных источника набора:

1) внутренний (из работников предприятия);

2) внешний  (из людей, до того никак  не связанных с предприятием).  

Сравнение источников набора

     Многие  фирмы практикуют помещенные объявления о приеме на работу внутри самой  фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как  работников (что, впрочем, может оказаться  и недостатком).

Следующими  источниками могут быть:

1) Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

2) Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу:

а) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы;

б) более  вероятно, что у них есть "внушенное" чувство лояльности к ней.

3) Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих школ и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получали подходящую работу.

4) Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

5) Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

6) Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

Объявление  должно содержать информацию о:

• ключевых элементах работы;
• требуемой квалификации;
• местонахождении;
• уровне (кому подчиняется претендент);
• предполагаемое жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

   При составлении и проверке объявлений о найме на работу Вы должны позаботиться о том, чтобы они создавали  наилучший "имидж" Вашей организации. Воспринимайте их как мероприятие "паблик рилейшенс", не забывая, однако, о том, что это объявление о  наборе персонала. Хорошо оформленное  объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности репутацию Вашей  организации, неудачное - может "подмочить" эту репутацию.

Выделяются, некоторые интересные закономерности.

1) Например, объявления в газетах почти  одинаково эффективны для приглашения  работников, как с профессионально-технической,  так и с управленческой ориентацией. 

2) Частные  агентства по найму наиболее  эффективны для набора работников  управленческой, профессионально-технической  и торговой сфер.

3) Случайно  зашедшие люди - хороший источник  рабочей силы для заводов, предприятий  бытового обслуживания, сферы канцелярской  деятельности и т. д. 

Источники набора кадров различны по уровням  затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может производиться  раз личными способами.

Отборочное собеседование. Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является, слабым средством выявления подходящих методом, несмотря на широкое его распространение, поэтому в дальнейшем мы кратко рассмотрим и другие методы отбора

Основной  целью отборочного собеседования (некоторые авторы применят термин "интервью") является получение  ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения  нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие  три вопроса 

1. Сможет ли кандидат выполнить данную работу?
2. Будет ли он выполнять ее?
3. Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы  на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей.

Например: что именно свидетельствует о  том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? интеллект? Дополнительная спецподготовка?

Вы будете правы, если назовете все эти характеристики. Но на минутку, задумайтесь еще и  над такими вопросами:

• не случаен ли этот набор характеристик?
• не перекрываются ли одни из них другими?
• как возможно их адекватно оценить?

С учетом трудностей ответа на такие вопросы  включим в план проведения отборочного  собеседования перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько  успешно претенденты будут справляться  с предлагаемой работой.

Эти критерии должны не перекрывать друг друга, быть продумано сгруппированы и отличаться друг от друга. Они должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, есть план, который базируется на подготовленных Вами требованиях к персоналу  и может помочь получить ответы на интересующие Вас вопросы. Но как?

     Некоторые вопросы относятся к фактическим  данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле, ставить  вопросы так: "Вы умны?" или "Продемонстрируйте  мне Ваши способности" (если даже и зададите их, то ответы в лучшем случае будут сомнительны). Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить Вас к соответствующим выводам.

Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как  общий кругозор, поведение во время  собеседования, интересы и т. д.

     Если  Вы согласны с ранее высказанным  предположением, что кроме вопроса  о том, сможет ли претендент выполнять  данную работу, Вы захотите также узнать, будет ли он ее выполнять и будет  ли он наилучшим образом соответствовать  требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда Вы должны будете приступить к сбору сведений о том, что  представляет собой претендент. И  если Вы упустите из поля зрения такие  важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время  и в годы учебы, то лишите себя очень  обширных источников информации. Поэтому  тщательный опрос кандидатов во время  интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить нужное представление о них. Общителен  ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние  интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники Вашей организации именно такими людьми.

     И последнее замечание по поводу Вашего плана. Если собеседование проводится несколькими специалистами, распределите роли между ними, потому что каждому  должна быть определена конкретная "сфера  деятельности" и каждый из них  должен воздержаться от соблазна вставлять  в ходе собеседования свои замечания  и комментарии.

     Ваша  цель - получить информацию, "разговорить" претендента. На практике - это означает, что 70 % времени должен говорить кандидат и 30 % - Вы. Это требует умения формулировать  вопросы.

1. Поэтому  первым необходимым умением является  умение задавать вопросы. 

2. Второе, что Вы должны уметь - это  контролировать ход собеседования,  т. е. сделать так, чтобы претендент  говорил о том, о чем Вы  хотите.

3. Третьим  важным умением является "умение  слушать" (слушать - значит воспринимать  услышанное, запоминать и анализировать).

4. Четвертое  умение - умение составлять суждение  или принимать решение. Последнее  настолько важно, что мы остановимся  на этом вопросе отдельно.

     Существуют  разнообразные приемы, которые с  большой эффективностью помогают "следить" за процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применять и  опробовать в практике проведения собеседования.

     Например, X. Джессан предлагает следующее. Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый  сказал больше о том, о чем Вы, его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику:

1) смотрите  собеседнику прямо в глаза  и улыбайтесь;

2) не  прерывайте говорящего;

3) не  делайте длинных пауз;

4) задавайте  более общие вопросы; 

5) занимайте  активную позицию, рассказывая  о себе или высказывая свое  мнение.

Если  Вы хотите, чтобы интервьюируемый  более подробно высказался по предлагаемой теме, то:

1) высказывайте  свое одобрение поощрительными  возгласами;

2) выражайте  несогласие с ним. 

Если  Вы хотите остановить интервьюируемого, то:

1) согласитесь  с ним; 

2) смотрите  в сторону, 

3) наклонитесь  вперед и положите руки перед  собой. 

Уклончивой  формой одобрения может быть кивок  или произнесение звуков типа "ммм" или "угу".

Если  же Вы хотите, чтобы интервьюируемый  подробно остановился на каком-либо вопросе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что  сказанных им слов, например; "Несколько  лет я работал конструктором" - "Конструктором?"

     Время от времени нужно менять тему разговора. Если Вы это сделаете незаметно и  естественно, то это позволит сохранить  впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос), и это поможет  в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у Вас сомнений и не создало  неверных впечатлений. В равной степени  Вы должны быть готовы "прогнозировать" и те вопросы, при выяснении которых  претендент может почувствовать  себя неловко (например, выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе). Но делайте это естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе Вы формируете свое мнение о кандидате.