Отчет по производственной практике в ООО «ЦОТ»

 

    Все менеджеры подразделяются на 2 уровня: линейные и функциональные. 

   Линейные – действуют на основе единоначалия, отвечают за развитие отдельного предприятия, принимают решения по всем вопросам (директора, начальники цехов). 

   Функциональные – отвечают за определенную сферу в системе управления и возглавляют функциональные отделы. Решения принимаются по специальным вопросам. 

   Для осуществления своей деятельности менеджеры должны играть ряд ролей. Роль – набор определенных поведенческих правил в конкретной деятельности или ситуации. 

1. Межличностные роли – установление контактов с подчиненными, начальниками, приезжими.

2. Информационные роли – действия, которые позволяют менеджеру формировать информацию.

3. Решающие роли – роли по принятию решений, обеспечение реализации решений.

 

    Для того чтобы осуществить эти действия менеджеру необходимо обладать 3 навыками:

• Аналитические – способность разрабатывать цели, задачи, стратегии (менеджеры высшего звена);

• Коммуникативные – способности руководителя передавать свои идеи, мысли подчиненным. Навык общения (для менеджеров всех уровней);

• Технические – специальные знания, умения для выполнения определенных задач (для менеджеров низового звена).

 

    Понятие менеджмент соединяют с предпринимательством. Менеджер наемный работник. Не всякий предприниматель хороший менеджер. А вот менеджер должен иметь предпринимательские способности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Стратегический менеджмент на предприятии

4.1 Общая информация

 

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития первичного хозяйственного звена стратегического управления. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего» состояния дел на предприятии и выявления возможностей для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

  Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа обусловлено двумя причинами.

Во-первых, существовавшая в течение десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена прежде всего на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавались вышестоящими органами. В условиях рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, действующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на уровне регионального и отраслевого развития. Без этого эффективно использовать свой ресурсный потенциал невозможно. Однако инерция мышления специалистов отделов планирования и руководителей предприятий так велика, что реализуются старые, проверенные годами подходы, адаптируемые к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, сама рыночная инфраструктура, находясь еще в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном» варианте из различных источников, очень осторожно относясь к ее достоверности. Экономическая нестабильность национальной экономики также не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов. Проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует своего решения как в методологическом, так и практическом плане. При этом, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:

1. Стратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, так как результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.
2. Наши предложения основаны на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированных к условиям отечественной экономики. При этом ставится задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятия и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системно, соответственно рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам, конкретно интересующим первичное хозяйственное звено.
3. Процедура стратегического анализа и его каждого этапа требует дальнейшей проработки до методологических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента стратегического управления в практику плановой работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Анализ закупочной деятельности ООО «ЦОТ»

 

5.1. Критерии и методы выбора поставщиков

На предприятии действует система критериев для выбора поставщиков. Это - качество продукции, цена, надежность поставщика, качество обслуживания, условия платежа и другие.

К основным методам выбора поставщиков на ООО «ЦОТ» относятся:

• метод рейтинговых оценок;

• метод оценки затрат.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Метод оценки затрат иногда называют затратно–коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

 

5.2. Характеристика процесса управления закупками на ООО «ЦОТ»

Процесс управления закупками на ООО «ЦОТ» состоит из четырех функциональных блоков:

1. Определение потребностей.

Процесс снабжения предприятия начинается с обоснованного определения его потребности в продукции и прочих товарах (что, сколько и когда необходимо). Общепризнанно, что именно оптимизация потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.

2. Формирование  заказов (заключение контрактов) на  закупку.

Портфель заказов формируется отделом снабжения исходя из обоснованных потребностей предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах.

3. Контроль  хода исполнения заказов.

Если с поставщиком заключен контракт, отдел снабжения должен контролировать ход его исполнения. Процесс контроля - это стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. При возникновении проблем с поставками отдел снабжения должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

4. Получение  и проверка товара.

Получаемая от поставщиков продукция проходит процедуру входного контроля. Если она соответствует спецификации поставки и удовлетворяет сертификатам качества, то ее передают на склад. Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками.

В процессе планирования закупок, необходимо определить: какие товары требуются; количество товаров, которые понадобятся для организации оптовой торговли; время, когда они понадобятся; возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; требуемые площади складских помещений; издержки на закупки.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания колебаний. Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода:

прогноз на новый период = прогноз на предшествующий период + а х (фактическое потребление в предшествующем периоде - прогноз на предшествующий период).

Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью так называемого фактора а, значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение а, тем весомее влияние ближайших прошедших периодов, и метод более подходит для оценки фактического потребления.

На ООО «ЦОТ» применяются следующие методы определения потребности в продукции:

• Детерминированный метод определения потребности в товарах используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в товарах по количеству и срокам.

• Эвристический метод. С помощью эвристического метода потребность определяется на основе опыта работников.

 

Заключение

 

  В заключении хочется отметить, что проходя практику в компании ООО «ЦОТ» я многому научилась. Знания и навыки, которые я приобрела в ходе прохождения практики, мне пригодятся и в будущем.

  Прохождение производственной практики является важным элементом учебного процесса по подготовке специалиста в области менеджмента. Во время её прохождения будущий менеджер применяет полученные в процессе обучения знания, умения и навыки на практике.

Основными задачами производственной практики являлись:

- получение практического опыта  работы в качестве менеджера.

- улучшение качества профессиональной  подготовки.

- воспитания специалиста.

- закрепление полученных знаний  по общим и специальным дисциплинам.

- проверка умения студентов  пользоваться знаниями.

 

  Практическая деятельность  помогла мне научиться самостоятельно решать определенный круг задач, возникающих в ходе работы менеджера. В частности, я ознакомилась с:

- обеспечением наличия  товара по своим товарным группам  в оптимальном количестве и  ассортименте;

- ведением поиска поставщиков, изучением новых предложений  от поставщиков;

- проведением переговоров  с поставщиками;

- составлением заказов  поставщикам;

- отслеживанием выполнения  заказов;

- обеспечением документального  оформления сделок;

- отслеживанием продаж  по каждому товару;

- определением минимального складского остатка товаров;

- обеспечением постоянного  наличия товаров повышенного  спроса;

- обеспечением торговых  представителей компании всей  необходимой информацией о товарах.

  В заключении хочется  еще отметить, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя и экономические, и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.