Отчет по практики менеджмента в компании интернет провайдера

3. Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности компании.

4. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

      Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

      Основной  целью ООО «ГТС» является подключение большой части населения г. Стерлитамака к сети интернет и кабельному ТВ

      Разобьем  данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2011 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

1. Закупка необходимого оборудования, для усовершенствования системы
2. С начала 2010 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих, в частности сервис-менеджеров.
3. Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.
4. Создание нового пакета тарифов для разных слоев населения.

      В течение 2 квартала 2010 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции.

      Ответственными  за выполнение этих задач и исполнителями  являются следующие должностные  лица предприятия:

      1) Коммерческий директор знает  потребности населения, поэтому располагает информацией об улучшении тарифной сетки.

      2) Менеджер отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается директором, который подписывает приказ о приеме.

      3) Часть работ по маркетингу, таких  как: изучение цен на аналогичные виды услуг у конкурентов. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию фирмы.

      В данном случае компании рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

      Следует также отметить, что для увеличения заключение сделок можно использовать еще два пути — это повышение качества услуг, при помощи внедрения новейших технологий и снижение цены. По качеству услуг, компания, не отстает от своих конкурентов, не смотря на небольшой капитал фирмы, по сравнению с конкурентами.  

      2.2.Оценка и анализ внешней среды.

      Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

      Факторы внешней среды выделяют в четырех  областях:

1. Экономические факторы:

      1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом..

      2) Компания платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время фирме приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения технологий, инноваций и нововведений.

2. Политические факторы:

      1) Деятельность ООО «ГТС» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность ведётся в соответствии с законодательством РФ.

      2) Со стороны органов власти  компании оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых).

      3)  Существует система взаимозачетов,  например, по электроэнергии. То  есть компания вместо денег предоставляет определенный вид услуги (бесплатный интернет).

3. Рыночные факторы.

      1) На рынке фирма занимает среднюю позицию, так как очень большая конкуренция.

      2) Низкие цены и высокое качество обеспечивают компании достаточный портфель заявок и гарантированный доход.

      3) Демографический фактор (то есть  изменение возрастного состава населения) оказывает влияние на услуги, например, пенсионеры не пользуются Интернетом.

      4) Влияния изменения доходов населения  оказывает незначительное влияние,  и может привести лишь к  небольшому снижению спроса.

4. Факторы конкуренции.

      Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. Компания ограничивается лишь изучением цен на аналогичные виды услуг других фирм. На примере подключения кабельного ТВ, можно отследить преимущества компании перед конкурентами. У конкурента абонентская плата за пакет из 65 каналов стоит 88 рублей. В нашей компании 41 канал стоит 50 рублей, видна разница в количестве каналов, мотивация следующая, так как ни у одного человека нет возможности смотреть такое большое количество каналов, зачем тогда абоненту переплачивать за каналы которые он не смотрит.

      Анализ  сильных и слабых сторон компании.

      После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

     1.Маркетинг.

     Как таковой службы маркетинга на фирме нет, но многие ее функции выполняет отдел продаж. Данная служба обеспечивает компанию заявками на подключение услуг и способствует реализации полученной заявки. Однако для увеличения спроса на услуги, и роста подключения потенциальных клиентов необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга.

     2.Кадры.

     В компании проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

     Деятельность  персонала оценивается по степени  своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

     3.Имидж предприятия.

     Репутация фирмы поддерживается путем оказания качественных услуг по доступным ценам, своевременным выполнением заказов. 

      2.3.Оценка стратегического плана.

      Стратегическое  планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

      1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями компании?

      Стратегия, выбранная для фирмы является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимый набор услуг, а также собирается закупать новое оборудование и усовершенствовать системы. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением вида услуг. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем заключенных сделок. Если же в фирме параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то введенные новые виды услуг будет реализовываться более успешно.

      2.  Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

      При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов сделок фирмы.

      3. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

        Выбранная стратегия является  лучшим способом применения ресурсов  фирмы, поскольку при её выборе  учитывались сильные и слабые  стороны компании. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели. 

      2.4. Реализация стратегического плана.

      Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

      Успешная  реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

      Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

      Тактический план на 2011 года:

1. Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).
2. Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

      После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

      Цель  фирмы непосредственно связана  с удовлетворением потребностей клиентов. Поэтому компания осуществляет политику качественной передачи данных за счет высокой организации и слаженной работы менеджеров, специалистов и рабочих всех подразделений.

      Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при обрыве линии или сбои, служба поддержки клиентов должна сообщать об этом главному технической службы, которая сам установит причину неполадки и даст соответствующие указания своим подчиненным.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

 

      Глава 3. Изучение документов, их регистрации и системы движения документации.

     3.1 Документооборот.

     Практически на всех предприятиях существуют общие  отделы. Их название варьируется - это  может быть отдел общего делопроизводства, общий отдел, управление делами и т.д., но самое главное - суть данного подразделения остается одинаковой на всех предприятиях независимо от названия и заключается она в организации потоков документов на данном предприятии (приказов, распоряжений, поручений, писем и т.д.).