Отчет по практике в ЗАО «Марийское»

     Но  далеко не везде эти изменения  повышают эффективность работы персонала  и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров предприятия часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.

     Как показало проведенное исследование, лишь небольшая часть выбывших сотрудников  связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию  из-за низкой заработной платы.

     Кроме того, анализ мотивационной политики в ЗАО «Марийское» выявил следующее  моменты:

• оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;
• мотивация нематериальными стимулами на предприятия развита недостаточно;
• престиж работы на предприятии невысок, отсутствует сильная организационная культура;
• для сотрудников не ведется планирование карьеры;
• хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

     Улучшить  ситуацию с текучестью кадров на ЗАО «Марийское» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ЗАО «Марийское» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

• совершенствовать условия оплаты труда;
• улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);
• увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;
• проводить в магазинах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

     Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

     Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного  инвестирования в качество рабочей  силы. Прежняя «уравниловка» в  оплате труда работника на предприятии должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности.

     Так, система материального стимулирования на ЗАО «Марийское» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости  от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры  на предприятии.

     Задача  персонала ЗАО «Марийское» —  применение стратегии расширения рынка  и роста объема производства и  реализации продукции. На начальном  этапе (этапе агрессивного проникновения  на рынок) оправдано установление значительного  вознаграждения за объемы произведенной продукции сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу произведенного продукта сверх нормы.

     Однако часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.

     В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

     Помимо  премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста.

     Одной из социальных особенностей работников рыночного предприятия, является болезненное внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, доступ к информации о зарплате сотрудников можно ограничить, а заработную плату работники предприятия могут получать через банковскую систему по пластиковой карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

     На  благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ЗАО  «Марийское», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно приведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

     Нематериальное  стимулирование в ЗАО «Марийское»  должно задействовать следующие  психологические, социальные аспекты  трудовых отношений:

• создание условий для межличностных контактов в процессе труда;
• создание «единой команды»;
• периодические совещания с участием работников;
• высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;
• открытые и доверительные отношения руководителя и работников;
• систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

     Повышают  статус работника в его собственных  глазах и в коллективе привлечение  подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и  полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка. 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Трудовые  ресурсы — главная производительная сила общества. К трудовым ресурсам относится трудоспособное население, которое обладает физическими и  интеллектуальными способностями, необходимыми для производства материальных благ или для работы в непроизводственной сфере.

     В отечественной литературе по экономике  и статистике труда широко распространен  термин «трудовые ресурсы», который  возник в первые годы советской власти. Понятие «трудовые ресурсы» можно встретить и в настоящее время. Разделяя основную сущность различных понятий трудовых ресурсов, мы полагаем, что трудовые ресурсы можно определить, как часть населения страны определенного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, здоровьем, образованием, и, как правило, квалификацией для общественно полезной деятельности.

     Достаточная обеспеченность предприятий нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень  производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

     Главная цель организации трудовых ресурсов состоит в обеспечении предприятия  работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации.

     Собственно  организация трудовых ресурсов предприятия  включает в себя такие действия, как:

• наем сотрудников в условиях неполной занятости;
• адаптацию и расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;
• подготовку и переподготовку кадров;
• планирование карьеры, формирование кадрового резерва;
• стимулирование труда;
• совершенствование организации труда;
• заботу о работниках, оказавшихся излишними на данном предприятии по самым разным причинам.

     Непосредственное  управление производственными участками  в ЗАО «Марийское» строится по трехступенчатой схеме: директор —  начальник цеха (участка, подразделения) — бригадир (заведующий, старший  мастер и т.п.), т. е. руководство первичными производственными подразделениями осуществляется через промежуточное звено — начальников цехов и применяется цеховая структура управления.

     Среднесписочная численность работников на предприятии  увеличилась за 2006-2008 гг. на 106 человек, или на 7,8%. Это значительный показатель для предприятия и свидетельствует о том, что предприятие расширяет свою деятельность, привлекает новых работников и может обеспечить им удовлетворительные условия труда.

     В структуре работников большая доля приходится на рабочие специальности (в основном это сельскохозяйственные работники, механизаторы, водители, вспомогательный персонал), которая увеличилась за рассматриваемый период: в 2008 году по сравнению с 2006 годом — на 10,93%, а по сравнению с 2007 годом — на 0,69%. Доля служащих за этот период увеличилась значительно больше — соответственно на 41,84% и 18,8%.

     В заключение работы были предложены мероприятия, направленные на улучшение использования  трудовых ресурсов.  

Список  используемых источников.

1. Конституция Российской Федерации //Консультант-Плюс.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации //Консультант-Плюс.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации //Консультант-Плюс.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций /Т.Ю. Базаров. — М.: Экономика и финансы, 2006. — 452 с.
5. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Особенности управления занятостью в условиях кризиса рынка труда: Учебное пособие /Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. — М.: Изд-во ГУУ, 2006. — 388 с.
6. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление занятостью населения: Учебное пособие / И.А. Баткаева, Е.А Митрофанова. — М.: Изд-во ГУУ, 2005. — 412 с.