Отбор персонала

     5. Один экземпляр трудового договора  остается у работника, другой - в организации. На экземпляре, который остается в организации,  работник должен написать фразу  «Экземпляр трудового договора  получил», поставить дату и расписаться.

     6. Сотрудник, ответственный за ведение кадрового делопроизводства, заполняет личную карточку. Работник под роспись знакомится с заполненной формой Т-2.

     7. Делается запись о приеме на  работу в трудовой книжке.

     8. Вносятся данные о трудовой  книжке в Книгу учета движения трудовых книжек и вкладышей в них (утверждена постановлением Минтруда России от 10.10.2003 № 69). 

Выводы  по главе I 

     В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более  часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала - это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

     Весьма  важно определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Необходимо проанализировать их достоинства и недостатки, так как, исходя из этого, будет зависеть дальнейшее развитие предприятия. Основными преимуществами внутренних источников найма являются незначительные затраты на привлечение рабочей силы, знание претендентом специфики и особенностей фирмы, наличие представлений у администрации о его навыках и способностях, возможность более быстрого заполнения вакансии и др. К недостаткам внутрифирменного привлечения рабочей силы можно отнести менее широкие возможности для выбора кандидатов, дополнительные затраты на повышение квалификации, возможность появления напряженности и обострения соперничества внутри коллектива, отсутствие возможности обеспечения дополнительной потребности в рабочей силе и др.

     Основные  преимущества привлечения рабочей  силы со стороны связаны, прежде всего, с возможностью покрытия дополнительной потребности в трудовых ресурсах, наличием более широких возможностей выбора, возможностью использования  опыта других фирм и др. Недостатки связаны с более высокими затратами (материальными и временными) на привлечение рабочей силы, отрицательным воздействием на психологический микроклимат в организации и текучесть кадров, отсутствием знаний об особенностях производства и его организации и др. Исходя из этого, в организации должны использоваться и внешние, и внутренние источники набора кадров.

     Критерии  отбора персонала позволяют объективно подходить к отбору, так как  все претенденты оцениваются  по одним и тем же критериям. Благодаря критериям отбора персонала можно выявить слабые и сильные стороны претендентов на вакантную должность. Описание требований к конкретной должности подготавливается руководителем структурного подразделения, в состав которой входит рассматриваемая вакантная должность.

     Анкета  предоставляет определенную полезную для оценки работника информацию. Например, сведения о частоте смены  работы, продолжительности работы в  каждом подразделении, характер перемещений  по службе позволяют  получить представление о содержании его профессионального опыта, уровне деловых качеств, коммуникативности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и т. п. На основе анкетных данных, конечно, можно сформулировать гипотезы о тех или иных индивидуально-психических особенностях человека, составить предположение об его профессиональном мастерстве, но эти предположения должны перепроверяться в процессе биографического интервью, а также с помощью других методов.

     Собеседование, в большинстве случаев, является единственным источником, дающим представление о мотивационных и эмоциональных характеристиках (притязаниях, ориентация на успех, симпатии и т. п.), а также о специфике социального поведения (тактичность, манеры, доброжелательность и т. п.) обследуемого лица. Помимо всего прочего, немало важным достоинством собеседования является  достаточно малая трудоемкость, доступность для широкого круга специалистов, высокая продуктивность в проведении оценивания кандидата. При подготовке к собеседованию должны быть составлены вопросы различного характера: открытые, закрытые, наводящие, рефлексивные и косвенные.

     Особое  место при отборе и оценке кандидатов занимает психологическое  и профессиональное тестирование. В большинстве случаев  тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. Поэтому в практике управления они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов (например, собеседование). Обычно тесты рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата и используются в комплексе с другими методами оценки. Тесты позволяют придать качественным оценкам соответствующих черт личности различных кандидатов большую определенность и сопоставить их между собой. В организации должны быть разработаны профессиональные и психологические тесты для каждой специальности, что позволит наиболее объективно оценить кандидата на вакантную должность.

     Порой руководители, а также  начальники кадровых служб, стремясь в ходе приема на работу нового сотрудника принять  достаточно обоснованное решение,  опираются в первую очередь на  данные характеристики (рекомендации)  с прежнего места работы. Например, из копии диплома можно почерпнуть сведения о том, какие кандидат сдавал предметы и с какими отметками, но по ним невозможно судить о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях, мотивационной направленности и т. п. Однако только на основе содержащейся в них информации сложно оценить личностные качества кандидата, так как они не всегда могут быть объективными.

     Таким образом, идеальная система отбора персонала предполагает наличие  всех вышеописанных методов отбора. Такая система поможет наиболее точно выявить лучшего кандидата на вакантную должность. 

Глава II. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

     2.1. Общая характеристика ОАО «Валарис» 

     Акционерное общество «Валарис» в дальнейшем именуемое "Общество" является открытым акционерным обществом. Общество является коммерческой организацией и действует на основании законодательства РФ и Устава.

     ОАО «Валарис», обладая хозяйственной самостоятельностью в принятии решений, определении форм управления, оплаты труда работников, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права, разрабатывать стратегические вопросы деятельности организации, быть истцом и ответчиком в суде.

     ОАО «Валарис» был создан как управляющая холдинговая организация. Основной целью создания явилась необходимость эффективного управления, координации и финансовой поддержки дочерних предприятий, оказанием консультационных услуг. Организация является многопрофильной и осуществляет следующие виды деятельности:

- осуществление  инвестиционной и финансовой  деятельности;

- проведение  операций с ценными бумагами;

- осуществление  торговой и производственной  деятельности;

- научно-техническое,   снабженческо-сбытовое,   экономическое   и   правовое обеспечение деятельности Общества и дочерних организаций;

- проведение исследовательских, социологических и иных работ;

- осуществление внешнеэкономической деятельности, операций по экспорту, импорту товаров и услуг, развитие новых форм взаимовыгодных внешнеэкономических связей, торгово-экономического и научно-технического сотрудничества с зарубежными фирмами;

- организация производств, служащих задачам и интересам Общества, в том числе ведением рекламной деятельности, подготовка кадров;

- оказание услуг и проведение работ на коммерческой основе, включая посредническую, консалтинговую, маркетинговую деятельности;

- контроль, управление и координация деятельностью  дочерних обществ. 

     Структура управления создана согласно направлений  деятельности дочерних обществ, и подразделяется на блоки:

1)  торговля;

2)  производство  и сбыт изделий медицинской техники;

3) производство   и   сбыт   изделий   бытовой   техники,   товаров   народного потребления;

     Организационная структура управления – это целостная  система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

     ОАО «Валарис» возглавляет генеральный директор, в подчинении которого находятся исполнительный директор, директор по экономике, директор по коммерческим вопросам, главный инженер, главный бухгалтер, директор по производству, директор по продажам МТ, директор по продажам ТНП и автокомпонентов, директор по продажам тепловой техники и систем управления лифтами.

     В организации существуют следующие  подразделения: планово-экономический  отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, управление менеджмента качества, отдел главного конструктора, технологический отдел, бюро жизнеобеспечения, производственно-диспетчерский отдел, отдел по продажам МТ, отдел по продажам ТНП, отдел договоров и таможенного оформления, отдел логистики, отдел по продажам теплотехники и отдел по продажам систем управления лифтами.

   Генеральный директор предприятия:

• организует управление имуществом, обеспечивает его сохранность;
• обеспечивает выполнение решений;
• определяет организационную структуру предприятия;
• утверждает правила и другие внутренние документы предприятия;
• утверждает штатное расписание;
• назначает на должность и освобождает своих заместителей от должности;
• в порядке, установленным законодательством, уставом, поощряет работников предприятия, а также налагает на них взыскания;
• решает другие вопросы текущей деятельности предприятия в пределах своей компетенции.

     Генеральный директор решает стратегические вопросы, осуществляет общее руководство  предприятием.

     Планово-экономический  отдел осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в целом для достижения наибольшей эффективности работы. В планово – экономическом отделе (ПЭО) заняты специалисты, осуществляющие планирование производственной деятельности участков по объемам производства и ремонту оборудования, электроэнергии, обеспечения электроэнергией данных производственных участков (цехов), планирование численности персонала. ПЭО осуществляет подготовку проектов текущих планов предприятия по видам деятельности и заключенным договорам. ПЭО возглавляется заместителем директора по экономике.

     Бухгалтерия ведет учет заработной платы, готовит  счета-фактуры, накладные на сторону, готовит документы на запросы  налоговых органов и других организаций г. Рубцовска. Также осуществляет учет доходов и расходов ОАО, текущих финансовых операций, производит учет основных и оборотных средств организации. Бухгалтерия занимается учетом соотношений плановых показателей деятельности с фактическими, определением фактического финансового состояния предприятия. Данный отдел координирует свою деятельность с учетом результатов работы других отделов данного подразделения.