Отбор персонала

    3.3 Беседа по найму. 

    Собеседования или беседа по найму до сих пор  являются наиболее широко применяемым  методом отбора кадров . Принимая на работу новых сотрудников организация  располагает обычно лишь документальными  данными о нём . В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом . Даже работников неуправленческого состава  редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше  всего проводить будущему непосредственному  управляющему претендующего на должность  работника . Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько  месяцев .

    Собеседование предназначено для выяснения  некоторых деловых качеств кандидата  и личного знакомства с ним . Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое  он берётся . Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места . Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую  работу (функции, технологии), знает  технические средства, которыми ему  предстоит пользоваться.

    При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов . Разговор ведётся свободно, в зависимости  от сложившейся ситуации и характера  самого заявителя . Но тем не менее  имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому  типу . Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это  не связано как-то с выполнением  работы . Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько  они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций . Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы : о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах .

    3.4 Тесты по найму. 

    Применяемые при отборе тесты предназначены  для того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

    Тесты используются для измерения качеств  человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например,  для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение :

  - профессиональных знаний и навыков;

  - уровня развития интеллекта и других способностей;

  - наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

    Специалистам  по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные.

    Другой  вид тестов связан с искусственным  созданием обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные  способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей.  

    3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка. 

    В тех случаях, когда заявитель  получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность  оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который  это может прочитать . Поэтому  в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых  прежнего работодателя просят оценить  кандидата по определённому перечню  качеств . Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения  каких либо интересующих вопросов . При такой проверке анализируется  хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и  перемены рабочих мест . При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице . Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее . Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость . У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в  ходе беседы . Учитывается ещё и  то, что изменение профессии служит повышению практического опыта  данного кандидата .  

    3.6 Медицинский осмотр. 

    Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам:

       - необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований  компенсаций из-за ухудшения здоровья;

        - необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней :

     - необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

    Также никогда не мешает назначить претенденту  испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности . Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно . В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации .

    Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику  для кадровых подразделений и  объявить своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику .  

    4. Достоверность и  обоснованность методов  отбора . 

    Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего  из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально  приближенным к рабочим . Чтобы эти  методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными . Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков  в аналогичном тесте в четверг  и 95 - в пятницу, то определить, какой  из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

    Если  служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти  оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

    Помимо  достоверности оценок необходимо учитывать  обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий “предсказывает” будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче : измерять не то, что требуется в данном случае .  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Важный  шаг в процессе обеспечения фирмы  или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма . Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает  из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов . На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они  тем или иным требованиям, предъявляемым  нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают .

    Отбор кадров осуществляется по принципу, какой  из кандидатов наилучшим образом  выполнит определённую работу . Для  достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие  методы оценки определённых специфических  аспектов, характеризующих кандидата .

    В большинстве случаев выбирают  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата  который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе . Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его  профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. 
 
 
 
 

    СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского университета экономики  и финансов, 1994.
2. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 1993, № 33
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:“Дело”, 1992.
4. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации . Учебное пособие .-М.:“Триада”, 1997.
5. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд, 1993, № 4 .
6. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:“Дело ЛТД”, 1995 .
7. Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ, 1994 .
8. Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров .-Л:“Машиностроение”, 1989 .
9. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:“Дело”, 1995.
10. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:“Наука”, 1993.