Особенности планирования на предприятии

    В основу при разработке стратегического  плана кладется:

• анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого – определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

    При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии  как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

    Как видно из схемы, перспективы и  цели связаны между собой для  выработки стратегии. Текущие программы  ориентируют оперативные подразделения  в их повседневной работе по обеспечению  текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают  основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис. 3 СХЕМА  стратегического планирования

    Стратегический  план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. 

2.2  Организационные формы внутрифирменного планирования.

    Методологическая  особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании  программно-целевого подхода, который  предусматривает необходимость  точного формулирования целей фирмы  и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

    Таким образом, в разрабатываемых фирмами  планах как стратегических, так и  текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

    Организационно  процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

    Чтобы иметь возможность правильно  определить цели и задачи для каждого  подразделения, высшее руководство  ТНК должно располагать данными  о состоянии и развитии конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

    Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях – это плановые комитеты, в других – комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

    Следующее звено аппарата планирования – центральная  служба планирования, в функции которой  входят разработка перспективных и  текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

    Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных  заводах  функции  планирования  и  контроля, в задачу  которых  входит  составление  планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).

    Поскольку в производственном отделении функции  оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

    Организация процесса планирования в  разных ТНК  имеет свои отличительные способности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характер производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функции отдельных  подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а так же различные сроки по планам разных типов.

    Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.

    Подводя итог сказанному, можно сделать вывод  о том, что внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, необходимую при сложившимся уровне обобществления производства.    
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    В результате проведенных исследований было установлено следующее:

• План маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результаты фирмы.
• Сводный план маркетинга невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяют планы изучения рынка и обновления ассортимента, план рекламной деятельности и организаций взаимоотношений с общественностью, планы стимулирования сбыта, продаж.
• Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
• Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
• выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».
• Методологическая особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

    Список  литературы

1. Амблер Т. “Маркетинг от А до Я”, 1998;
2. Кулик И.И. и др. Прямая реклама и система Public Relations как элемента маркетинга: отечественная и зарубежная теория и практика. Минск.: БелИПК, 1998г.
3. Маркетинг. Теория и практика. Учебное пособие. Выпуск 4. Минск, 1993г.
4. Маркетинг. Учебник под ред. профессора Уткина Э.А. Москва, “Тандем”. “ЭКМОС”, 1999г.
5. Основы маркетинга под общей ред. доктора экономических наук профессора Р.Б. Ивутя, Минск, ООО “Мисанта”, 1998г.
6. Основы маркетинга. И.Л. Акулич, Е.В. Демченко. Минск, “Вышейшая школа”, 1998г.
7. Рынок рекламы в РБ. // “Дело” . – 2005г., - №№11,12
8. Маркетинг. Под.ред. академ. А.Н. Романова. М., «ЮНИТИ», 1996.
9. Похлебкин В. В. История водки.-М. «Центр полиграф», 1997.
10. Баканов М. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле.-М. «Экономика», 2000.
11. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.4-ое изд.-Минск. ООО «Новое знание», 1999.
12. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта.-М. «Финансы и статистика», 1994.
13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений-М. «ЮНИТИ», 2000.
14. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг-М. Изд. группа «ИНФРА-М-НОРМА», 1997.
15. Концепольский В.Б. Бухучет для начинающих-М. «ИДД Филинъ»1996.
16. Кембелл Р. Макконнелл, Стенли Л. Брю. Экономикс.-М. «Республика» 2 тома, 1992.