Особенности планирования на предприятии

    Первая  группа причин связана с некорректностью целевой организации фирмы. Наши притязания могут быть слишком  завышены, а цели – нереалистичны. Если мы выбрали цель, направленную против потребителя , мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложившийся дисбаланс наших целей и ресурсов.

    Вторая  группа причин определяется дефектами  команды составителей, разработчиков  плана. Хотя  бы некоторые из его  членов могут быть не вполне профессионалами. Еще хуже, если они равнодушны к  качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов. Возможно, что в команде не сложилось взаимодействие ее участников, в том числе отношения руководителя и подчинения. Может оказаться  неоптимальным сам состав команды; если планируют одни работники, а выполнять будут другие, не принимавшие участия в разработке плана, то успехов ожидать не приходится.

    Большая группа причин возможных неудач –  это дефекты в содержании плана. Например, он может оказаться некомплектным. Если из приведенной ранее схемы  плана исключить хоть один раздел или даже часть размера, то образовавшаяся «черная дыра» начнет затягивать в себя и другие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом. Другие типичные ошибки этой группы – нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, «кабинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию «из вторых рук» при его разработке, поверхностность анализа и ускоренные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов.

    Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношения на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо  поддержанный руководителем фирмы, выполняемый, при низком статусе  маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями – участниками разработки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целям деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Содержание внутрифирменного  планирования.  Виды  планов.

      Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

    Таким образом, назначение планирования как  функции управления состоит в  стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и  внешние факторы, обеспечивающие благоприятные  условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учётом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

    Потребность в планировании в современных  ТНК вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включённых в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор. как стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить своё воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

    Развитие  планирования непосредственно связано  с усилением тенденции к централизации  в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив её единой стратегии развития. Внутрифирменное развитие в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

    Если  перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые  для этого ресурсы и этапы  решения поставленных задач, то разрабатываемые  на его основе текущие планы ориентированы  на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учётом конкретной обстановки.

    В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

    Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

• перспективное планирование
• среднесрочное планирование
• текущее (бюджетное оперативное) планирование.

    Виды  планов:

    1) в зависимости от содержания  хозяйственной деятельности –  планы НИОКР;

    производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

    2) в зависимости от организационной  структуры фирмы – планы производственного  отделения; планы дочерней компании.

    Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью  руководства фирмы на всех уровнях  управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники.

    Можно выделить некоторые характерные  особенности планирования в зависимости  от целей:

• в американских компаниях главное – это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
• в английских компаниях – ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

    Планирование  предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер  и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

    Планирование  направлено на оптимальное использование  возможностей фирмы, в том числе  наилучшее использование всех видов  ресурсов и предотвращение ошибочных  действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

    Планирование  включает в себя определение:

• конечных и промежуточных целей;
• средств и способов их решения;
• требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

    В зависимости от направленности и  характера решаемых задач различают  три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое; или текущее (бюджетное).

    Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей  деятельности фирмы и ориентировано  на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путём строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдалённые последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

    Текущее планирование  заключается в определении  промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач, при  этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование  ресурсов, внедрение новой технологии.

    Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

• Планомерность – основа управления;
• плановость – принцип управления;
• планирование – важнейшая функция управления;
• плановые задания – метод управления;
• разработка и реализация плана – основное содержание процесса управления.

 
 
 

2.1   Перспективное внутрифирменное планирование.

    ТНК в современных условиях стали  уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного  управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление  и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

    Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

    В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

    В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей  прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

           В системе долгосрочного планирования  цели претворяются в программы  действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

    Системы долгосрочного планирования применяются  в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим  образом:

• выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

 
 
 
 
 
 

Рис. 2 СХЕМА  Долгосрочного планирования

    Цель  стратегического планирования –  дать комплексное научное обоснование  проблем, с которыми может столкнуться  фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.