Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2015 в 11:50, реферат
Целью работы является исследование существующих в Японии систем мотивации и анализ возможности их реализации в условиях российского бизнеса.
Задачами исследования данной работы являются:
общее понятие мотивации;
обзор существующих в Японии систем мотивации;
анализ возможности применения японской системы мотивации в российском менеджменте.
Описанная выше система должностных продвижений отвечает ценностным ориентациям японцев, поэтому она заняла в сфере управления персоналом ведущее место. Однако в механизме ее функционирования иной раз отмечаются характерные сбои. Давно уже возникли и нарастают противоречия между системой старшинства и системой заслуг. Главное обвинение, выдвигаемое противниками системы старшинства, заключается в том, что она не дает молодым занимать посты, соответствующие их способностям. В связи с этим молодые и одаренные работники вынуждены слишком долго ждать своей очереди на выдвижение. Это способно вызвать у них состояние фрустрации.
Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности. И порою, сами этого не сознавая, они поддерживают принцип старшинства. Так, на крупных японских фирмах работники, поступившие на работу вместе, формируют своего рода клубы коллег, рассчитывающих на одновременное продвижение по службе. Если повышение получает только один из них, то все остальные выражают администрации свое явное неудовольствие. А ведь его причина — нарушение принципа старшинства.
Итак, принцип старшинства, в общем и целом выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и растущими личными потребностями (создание семьи, воспитание детей, строительство дома и т.д.)12.
Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В том случае, если предложение является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня. Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что условия совершенно одинаковы для всех.
Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания на рынке.
Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то, что крупные корпорации берут на себя много расходов работника. Это называется системой льгот. Так, фирма часто оплачивает проезд персонала на работу, берет на себя расходы по лечению работника и членов его семьи, оплачивает профилактическое лечение.
В Японии это обычное явление. Также фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по рыночной цене и сдает их своим работникам по льготной.
Корпорация гарантирует займы и возможность получения кредита по льготному проценту. Чтобы обеспечить все эти средства, компания берет кредиты в коммерческом банке под банковский процент, и часть процента выплачивается с прибыли, а работники получают займы под сниженный процент.
Мотивация в Японии направлена на совершенствование личностных качеств и внутреннюю удовлетворенность, которой придается намного большее значение, чем денежному вознаграждению.
В японских компаниях доход управленческого звена не намного выше, чем у рядовых работников. Это снижает уровень конфликтности и приводит к равенству в компании. Этим во многом объясняется феномен японской преданности и любви к родной компании, что очень удивляет американских менеджеров, зарплата которых в 5–6 раз выше зарплаты подчиненных. Принятие коллективных решений, участие в конференциях и заседаниях компании приводят к единению целей и мотивов для совместного сотрудничества. Часто на этих собраниях и заседаниях используется противопоставление «мы и они», где под «мы» подразумевается сама компания и все ее работники, а под «они» — компании – конкуренты. Это очень действенный психологический прием. Стоит заметить, что это не материальная мотивация и стимулирование.
Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри компании.
Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрез – мерных протестов со стороны работников.
Социальные и экономические преобразования в России на рубеже XX-XXI вв. привели к тому, что на сегодняшний день российский менеджмент во многих аспектах не имеет четко определенных собственных концепций. В частности, системы мотивации персонала.
Одна из особенностей мотивации в России – её преимущественно материальный характер, денежное выражение (премии, надбавки к зарплате и т.п.). Отчасти это связано с экономической ситуацией в стране, долгое время характеризовавшейся как нестабильная, в связи с чем, наилучшей мотивацией для работников действительно являлась уверенность в собственной материальной обеспеченности.
Однако в последнее время среди мотивов персонала заметно смещение акцентов: исключительно материальная заинтересованность сменяется стремлением к самореализации, выполнению творческой работы, получению влияния в компании и большей ответственности. К тому же, только материальная стимуляция зачастую вызывает так называемый «эффект привыкания» и имеет лишь краткосрочное действие.
По данным опроса в России возможность карьерного роста была признана самым эффективным фактором мотивации для большинством опрошенных.
Одновременно с этим, около 78% мужчин и 62% женщин ответили, что хотели бы иметь опыт работы в разных компаниях, не задерживаясь надолго на одном предприятии, так как видели в этом препятствие собственному профессиональному развитию.
Таким образом, практика применения японской системы пожизненного найма, скорее всего, будет неудачной. Это обусловлено и тем, что российский сотрудник гораздо в меньшей степени отождествляет себя с компанией, на которую работает. В частности, из-за слабого развития корпоративной культуры.
Ещё одним доводом против использования этой системы, а также системы старшинства является отношение российских работников к распределению заработной платы. 89% опрошенных предпочли бы распределение зарплаты в зависимости от навыков и компетенций сотрудника, а также от выполненной им работы. Это противоречит классической японской модели, при которой заработная плата распределяется по принципу уравнивания и дифференцируется в зависимости от стажа.
Вместе с тем, некоторые стороны позволяют говорить о возможности реализации опыта Японии в России. Так, большинство работников хотело бы принимать более активное участие в жизни компании, быть осведомленными в её делах.
Особого внимания заслуживают распространенные в Японии типы неденежной материальной мотивации.
Как показали результаты опроса, большинство российских работников (67% опрошенных) готовы работать сверхурочно при условии, что компания компенсирует это высоким уровнем социальной защиты.
Таким образом, можно прогнозировать положительный результат в случае внедрения ряда мер, характерных для японского менеджмента.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследовав данную тему реферата, можно сделать следующие вывод, что мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентированной на достижение определённой цели.
Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое число различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.
Главной целью традиционной японской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При этом прибыль временно может игнорироваться, в связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов предприятия с интересами работников.
Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность. Работники, как правило, разбираются в целом в используемых фирмой технологиях, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи.
Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам.
Сопоставив японскую систему мотивации с российской, российская система мотивации требует модификации в том, что касается неденежного и нематериального её аспектов.
На основе ряда сходств российской и японской культур становится возможным заимствование опыта японских компаний в данной области. В то же время, восприятие денежной мотивации и видение продолжительности работы в компании у российских и японских работников отличается, что делает нерациональным полное заимствование – система должна быть адаптирована к условиям российского бизнеса.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Подопригора М.Г. Учебно-методическое пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – страница 98.
2 Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. – страница 5.
3 Башкатова Ю. И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях [Текст] / Ю. И. Башкатова, Р. В. Каптюхин, Л. В. Звягина // Молодой ученый. — № 6.2. – 2014. — страница 3.
4Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. — (Серия "Высшее образование") – страница 70.
5 Варданян И.С. Национально – страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — страница 25.
6 Варданян И.С. Национально – страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — страница 26.
7 Корчагина А.С. - Японский менеджмент М.: Научная книга, 2013. – страница 23.
8 Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — страница 29.
Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — страница 29-30.
9 Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — страница 30.
10 Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — страница 31.
11 Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — страница 33.
12 Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб пособие - 2-е изд, стереотип - М.: Юристъ,-2002 - страница 98.
Информация о работе Особенности мотивации персонала в Японии