Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2015 в 11:50, реферат
Целью работы является исследование существующих в Японии систем мотивации и анализ возможности их реализации в условиях российского бизнеса.
Задачами исследования данной работы являются:
общее понятие мотивации;
обзор существующих в Японии систем мотивации;
анализ возможности применения японской системы мотивации в российском менеджменте.
Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.
На данной стадии выясняется
то, насколько выполнение действий дало
желаемый результат. В зависимости
от этого происходит либо ослабление,
либо сохранение, либо усиление мотивации
к действию.
Шестая стадия – устранение потребности.
В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Основными элементами мотивационного процесса являются:
Все эти элементы определяют причины поведения личности, а также помогают объяснить принимаемые решения.
Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации5.
Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. При оценке основных черт японского национального характера в качестве основной черты выделяют трудолюбие.
Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами.
Обращая внимание на психологический аспект этих методов, можно выделить в них главное — долгосрочный («пожизненный») найм работников, оплату и должностное продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно.
Японские работники отличаются большой преданностью компании, в которой работают. И рядовые служащие, и управленцы отождествляют себя с компанией, в которой они работают, и у каждого работника развиты чувство ответственности за процветание компании, уверенность в том, что благополучие компании в его руках, зависит от его работы. Японцы сознательно подходят к любым обязанностям и даже в случае недомогания идут на работу, не допускают прогулов, относятся спокойно к приказу руководителя о сверхурочной работе, даже если об этом не были заранее предупреждены. Даже отпуск используется частично, потому что каждый осознает свою причастность к компании и то, что она нуждается именно в его работе. Считается, что если работник использует отпуск полностью, то это говорит о недостатке преданности с его стороны6.
Секрет такого феномена в основном в том, что работники причастны к управлению компанией, участвуют в формировании прибыли и что сохраняется принцип пожизненного найма.
Если в Европе основным способом мотивации являются деньги и материальное вознаграждение, возможность работать «вне работы», получая доход, то в Японии все методы мотивации — это, прежде всего психологические приемы. Там придается большое значение коллективу, и ответственность перед коллективом движет человеком как основной мотив.
Система пожизненного найма начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.
Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, то есть по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.
«Пожизненный найм» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой найм выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные пособия.
Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия.
Кроме того, также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.
Многие люди, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли к стремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач и больших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют в гольф, а обедать ходят домой. Немало людей умерло спустя несколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убить может также и безделье.
Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил.
Следует сразу заметить, что пожизненный найм работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь. Многие считают, что ныне патернализм в системе промышленного производства преодолен, однако на самом деле он легко прослеживается во всех сферах жизни японского общества.
Такая система обеспечивает гарантии занятости и создание обстановки доверительности. Они ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими. По мнению японцев, это совершенно необходимо для улучшения деятельности компании7.
Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно для человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма — его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего новичка8.
Такой подход к оценке работника берет свое начало в традициях японского общества: уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, вообще, человек становится мудрее с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего — гласит японская мудрость, — надо уважать».
Японцы считают, что уравниловка недопустима: люди талантливые должны оцениваться выше, но, конечно, без нарушения принципа старшинства. Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Главным же всегда остается старшинство. Даже отдельные, скажем весьма заметные, заслуги работника оцениваются через призму старшинства. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения.
Японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии9.
Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме.
Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США —78, в Италии 60, в Южной Корее и Тайване —33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега.
При этом денежная мотивация не является в Японии настолько эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом, развитым чувством коллективизма и групповых качеств: японец чувствует себя членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к групповому принятию решений, а соответственно — совпадение интересов и желаний работников с интересами фирмы, общества и государства.
Большое значение в японских компаниях уделяется процессу подбора персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3–5-го курсов. Тогда происходит выявление основных способностей, талантов, склонностей и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущих специалистов приглашают на лекции и семинары, на которых их посвящают в историю и особенности работы предприятия, заинтересовывают, там они получают теоретические навыки на основании приобретенного опыта10.
Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, так называемого крестного отца, в основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести необходимые для работы навыки и опыт. Наставника выбирают так, чтобы он был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный. В этом случае достигается полное взаимопонимание и «крестный отец» знает достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, затем специалист признается самостоятельным.
Кроме возраста и стажа, немалое значение имеет и уровень образования работника. Так, выпускник университета может занять руководящую должность на уровне управляющего среднего звена через 7 лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.
Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Теоретически в высший эшелон фирмы могут быть допущены и лица, не окончившие в свое время университета, но получившие диплом путем заочного обучения. Но на деле такие случаи весьма редки. Практически же работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. При этом окончившие среднюю школу первой ступени (девятилетку) могут в 40 лет стать мастером, а в 45 — руководителем производственного подразделения, приравненного к цеху.
Выпускник средней школы второй ступени (двенадцатилетки) должности мастера может добиться в 32 года, а должности начальника цеха — в 37 лет. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом прекращается.
Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, то есть в возрасте 30 лет могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет — до заведующих отделами и далее — до директоров.
Эффективным является данный метод ротации трудовых ресурсов, который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника «перебрасывают» с одного рабочего места на другое, он обучается и становится многофункциональным работников. Это приводит к тому, что в случае невыхода на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию работником своей работы, осознанию ее важности, снижению уровня монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность самообразования и самообучения, инициативу11.
Информация о работе Особенности мотивации персонала в Японии