Основы взаимодействия руководителя и подчиненных

К общим недостаткам  такой структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение  координации; проявление тенденции  к чрезмерной централизации и  двойному подчинению сотрудников.

Преимущества  программно-целевой структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное  текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной  автономности оперативных групп); улучшение  контроля за выполнением отдельных  задач служебной деятельности; возможность  применения эффективных методов  планирования и управления.

Недостатками  программно-целевой системы управления являются: необходимость постоянного  контроля за "соотношением" сил  между задачами управления по целям  и функциональным предназначениям  подразделений; затруднения с установлением  четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных  с двойным подчинением); возможные  нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного  отрыва от них сотрудников, участвующих  в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников  к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанные организационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатков всех названных выше структур.

     Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:

1.  Передача  полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего  таможенного органа. Однако он  вынужден передавать часть функций  заместителям начальника таможни,  начальникам отделов таможни  и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают  решение частных задач группам  подчиненных или конкретным специалистам  таможенного дела, которые отвечают  перед ними за выполнение этих  задач;

2.  Координация.  Чем большее число специалистов  участвует в выполнении поставленной  задачи, тем более согласованными  должны быть их усилия. Здесь  и передача информации с одного  уровня на другой, и обмен информацией  по горизонтали;

3.  Компетентность. Круг ответственности каждого  сотрудника таможенного органа  должен быть строго определен.  Компетентность руководителя проявляется  в том, как он может организовывать  работу своего подразделения  или таможенного органа в целом.  Руководитель должен быть уверен  в компетентности своих сотрудников;

4.  Централизация.  Чем больше функций и непосредственно  подчиненных специалистов находятся  "в руках" начальника таможенного  органа (подразделения), тем больше  степень централизации его управленческой  деятельности. Каждый руководитель  совместно с нижестоящими звеньями  структуры управления должен  определить для себя, какой объем  полномочий остается за ним,  а какой передается нижестоящим  звеньям.

 

2.2  Личность руководителя таможенного органа и принципы эффективности    его управления

 

     Развитие таможенных органов в современных условиях предъявляет высокие требования к качественным параметрам и характеристикам деятельности их руководителей, требующих широкого круга познаний в различных отраслях знаний: экономике, педагогике, правоведении и целом ряде других наук.

Необходимость в такой значительной подготовке руководителей предопределяется уникальностью  управления в таможенных органах, которая  сводится, прежде всего, к тому, что  цели деятельности таможенных органов  существенно отличаются от целей  деятельности любой другой организации. Таможенные органы не производят материальную продукцию, но вместе с тем, вносят значительный вклад в бюджетный доход страны.

     Руководящему составу таможенных органов предоставляется значительная профессиональная автономность, что требует высочайшей специализации исполнителей организации таможенной деятельности на основе доверия по вертикали и по горизонтали, и, в тоже время, взаимосвязи различных профессиональных групп.

Руководитель  таможенного учреждения (органа, службы, группы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчиненными подразделениями  и сотрудниками. Иными словами, он выполняет функцию управления.Успех в любой сфере деятельности зависит именно от управленческих способностях и особенностях руководящего состава, который может наилучшим образом реализовывать потенциал и способности подчиненных.

     При этом можно выделить следующие функции управленческой деятельности руководителя таможенного органа:

1.  Познавательную  – изучение человека, группы, коллектива  таможенного учреждения, актуальной  ситуации управления.

2.  Прогностическую  – определение основных направлений  и динамики развития управляемых  (сотрудников, подразделений).

3.  Проектировочную  – определение целей и задач,  программирование и планирование  деятельности.

4.  Коммуникативно  – информационную – обеспечение  формирования структурирования  и сохранения коммуникативных  сетей, то есть сбор, преобразование  и направление адресатам необходимой  информации.

5.  Мотивационную  – обеспечение рационального  воздействия на совокупность  внешних и внутренних условий  деятельности подчиненных, вызывающих  их активность и определяющих  направленность этой деятельности.

6.  Руководства  – руководитель берет ответственность  за свои решения (принятые на  основе официальных правовых  актов или внутригруппового соглашения) и их результаты.

7.  Организации  – обеспечение реализации целей  и задач управления.

8.  Воспитания  – обеспечения формирования личности  и коллектива в соответствии  с целями управления.

9.  Контроля  – отражение соответствия поведения  и деятельности сотрудников задачам  управления.

10.  Оценки  – обеспечение отражения степени  рассогласования между потребными  и достигнутыми параметрами ситуации  и поведения участников.

11.  Коррекции  – внесения отдельных изменений  в программу и цели управления.

Многофункциональность управленческой деятельности в определенной степени отражает сложность и  специфику человека как объекта  управления, заключающуюся в особенностях его активности.

     Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление в системе таможенного органа обладает определенной спецификой, а эта особенность связана с управлением людьми. Так же можно сделать вывод о том, что особенности управления в таможенном деле накладывают определенный отпечаток на личность руководителя таможенного органа в целом, так и его структурных подразделений, как высшего управления, так средних и низших звеньев.

К руководителям  любого уровня в системе таможенных органов предъявляются повышенные требования, которые связаны не только с уровнем образованности и компетенции  в вопросах управления, но и умения работать с людьми.

Управление  таможенным учреждением, органом, группой  – это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения наибольшего  успеха нужно научиться сделать  так, чтобы все, с кем приходится работать прониклись к руководителю уважением, были убеждены в правоте  взглядов руководителя, прилагали максимальные усилия для достижения общих поставленных целей и задач.

     Руководство как единый процесс может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Готовность подчиненных следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

-  Степенью  понимания смысла распоряжения.

-  Совместимостью  распоряжений с индивидуальными  потребностями.

-  Интересами  сотрудников.

-  Интеллектуальными  и физическими способностями  подчиненных.

-  Личных  взаимоотношений.

-  Организаторских  талантов руководителя.

-  Качества  руководства.

-  Мотивации.

Одним из элементов  руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов  заставляют руководителя либо выполнить  их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей  цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Для этого руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

     Для быстрого и эффективного достижения цели руководитель должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

     Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная  руководителем группа работает ровно, без срывов, и большинство проблем  решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и  с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед  ней.

Хороший, «сильный»  руководитель, как таможенного органа, так и любой другой организации, должен:

-  Обладать  высокой сопротивляемостью к  фрустрации, то есть, к состояниям, возникающим при столкновении  с препятствиями, кажущимися непреодолимыми.

-  Уметь  общаться с людьми.

-  Быть  способным отказаться от своей  точки зрения, если подчиненные  докажут, что она не оптимальна.

-  Обсуждать  свои качества, принимает критику,  но при этом сохраняет уверенность  в себе.

-  Выдержанно  принимать и победы и поражения.

-  Проигрывать  без чувства поражения, немедленно  принимаясь за новые проблемы.

-  Быть  энергичным, с высоким уровнем  усилий, компетентным в проблемах  управления.

-  Любить  управлять, организовывать дело.

-  Быть  способным вызвать расположение  к себе и видеть изменения  и внутри организации и вне  ее.

-  Быть  готовым к изменениям и готов  их начать.

-  Быть  способным нести ответственность  за решения.

-  Уметь  продуктивно использовать свое  время.

     Анализ этих признаков показывает, что некоторые из них непосредственно связаны с личностными качествами руководителя, являясь «производными» от них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и так далее.). Другая часть представленных характеристик (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время, и так далее.) являются чисто профессиональными качествами, выработка которых требует специальных усилий. Ну а такие черты, как, например, компетентность в управленческих проблемах, вообще требует специального обучения. Так что сильная личность и сильный руководитель - явления близкие, но не идентичные. Для успешного управления следует иметь в виду, что это - специфическая деятельность, которая предъявляет к человеку специфические требования.