Основы организационного проектирования

Проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект (когда при проектировании используются типовые проектные решения, проектирование может осуществляться в одну стадию — разрабатывается технический рабочий проект).

На стадии технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания: разрабатываются основные положения, определяющие характер организации, принципы ее санкционирования, методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информационных, материальных и финансовых потоков. В ходе его разработки широко используется имитационное и математическое моделирование для выбора и обоснования принципиальных проектных решений. На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в проектируемой системе.

3.3. Разработка эскизного и рабочего проекта

По завершении этапа распределения технического задания разработчики приступают к выполнению стадии эскизного проекта. Проработка структуры на этой стадии ведется при тесном взаимодействии всех разработчиков. В процессе такой работы увязываются между собой отдельные части, согласовываются основные параметры проектируемого объекта. Качество проектирования зависит от широты видения разработчиком проблемы, то есть от его кругозора и способности учесть все связи рассматриваемого объекта, и наличия у него знаний, захватывающих смежные области. В процессе эскизного проектирования и согласования частных решений с общим возможна корректировка технического задания.

После завершения эскизного проектирования, согласования и утверждения полученных технических решений у заказчика переходят к стадии технического проектирования. Здесь выполняется вся основная конструктивная проработка объекта и его частей. Возможно уточнение технических решений с возвратом на предыдущие стадии.

Стадия рабочего проектирования предполагает разработку комплексной рабочей документации:

• разрабатываются все структурные схемы;
• выполняются необходимые организационно-плановые расчеты;
• формируется нормативная информационная база;
• разрабатываются организационные процедуры и документы, их

          отражающие;

• утверждаются должностные инструкции и положения;
• разрабатывается и отлаживается программное обеспечение.

 

3.4. Состав рабочей документации оргпроекта

Комплект рабочей документации по проектированию организационного проекта включает:

1) исходные положения по проектированию (аналогично техническому проекту);

2) рабочий проект по организации производства, труда и управления;

3) расчет экономического эффекта от внедрения комплексного организационного проекта предприятия;

4)   материалы по организации внедрения комплексного организационного проекта предприятия, содержащие положение по внедрению, план - график реализации организационного проекта с указанием сроков, исполнителей,  методические рекомендации по системе стимулирования внедрения проекта, организации контроля и учета реализации организационного проекта;

5) сопутствующую документацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Типы стратегий организационного развития и факторы их выбора

Стратегия организационного развития, призванная органично дополнять маркетинговую стратегию, включает в себя следующие основные разделы:

1. стратегию вертикальной и горизонтальной интеграции;
2. формирование рациональной организационной структуры предприятия. Назначение организационной стратегии - обеспечить:

а) приспособление (адаптацию) к основным возможностям и угрозам внешней среды;

б) внутреннюю интеграцию структурных подразделений предприятия;

в) формирование стратегических хозяйственных центров, ориентированных на конечные цели предприятия на основе выявленных стратегических зон хозяйствования.

Как и всякая стратегия, стратегия выживания есть продукт системного проектирования согласованных целевых траекторий на основе стратегического SWOT-анализа. Создание такого продукта невозможно при сложившемся на многих предприятиях уровне управленческой культуры. Взаимосвязь и взаимообусловленность культуры и стратегии требует:

а) системного понимания сущности и содержания как стратегии, так и культуры антикризисного управления;

б) гармоничного их формирования с учетом особенностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Принципы эффективного внедрения оргпроектных предложений

Этап внедрения сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:

1)подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;

2)материально-техническая подготовка к внедрению;

3)создание проектной мотивации;

4)формирование и обучение команды;

5)коммуникация предполагаемых изменений.

Одним из ключевых факторов успеха внедрения является личное участие высшего руководства в коммуникации важности проекта для всей организации. Другой фактор успеха — система контроллинга эффективности внедрения, которая начинает разрабатываться уже на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но начинает работать при внедрении не сразу.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:

1)выбор системы измерений;

2)формирование показателей и целевых значений;

3)построение регулярного контроля показателей;

4)создание механизма постоянных улучшений работы системы.

 

 

 

 

 

 

Практическое занятие:

6.Формирование организационной структуры из типовых блоков. Разработка документов организационной структуры

Каждое предприятие может формировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании.

Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.

Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему в качестве её подсистемы. По каждому блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы, входящей в целостную организационную структуру.

Рассмотрим проектирование организационной структуры на примере системы управления АО «Юнив». Общая структура управления АО «Юнив» предположительно будет состоять из следующих блоков:

1. Общее руководство
2. Линейное и оперативное руководство производством
3. Техническое руководство
4. Управление финансовой деятельностью
5. Управление материальными ресурсами
6. Управление кадрами и социальным развитием
7. Управление капитальным строительством

Соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления АО «Юнив».

Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:

1. уровень начальников производственных подразделений;
2. уровень начальников отделов;
3. уровень заместителей главного инженера;
4. уровень заместителей генерального директора АО;
5. уровень коллегиального органа управления.

Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.

Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления АО путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, ПДБ, БТК, тех. бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в производственных цехах предприятия.

Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.

В качестве усовершенствования структуры управления АО вводится стратегический центр, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Он занимается стратегическим планированием, управлением инноваций, системным анализом и программированием.