Основы организационного проектирования

Министерство образования и науки Российской Федерации 
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования  
«Владимирский государственный университет

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

(ВлГУ)

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

Зачетная работа

по дисциплине

« Стратегический менеджмент»

на тему:

Основы организационного проектирования

 

 

Выполнила:

Студентка гр. БИ-211

Щербуха А.И.

 

Принял:

проф. Денисенко В.И.

 

 

 

 

Владимир 2013

Содержание

1. Анализ существующих организационных структур …………………..    3
2. Факторы, определяющие состав процессов организационного проектирования …………………………………………………………..   7
3. Процесс организационного проектирования
1. Предпроектное обследование: цели и основные направления …  9
2. Структура технического задания на оргпроект ……………......  10
3. Разработка эскизного и рабочего проекта ……………………..   11
4. Состав рабочей документации оргпроекта ……………………. 12
4. Типы стратегии организационного развития и факторы их выбора … 13
5. Принципы эффективного внедрения оргпроектных предложений ….. 14
6. Практическое занятие: Формирование организационной структуры из типовых блоков. Разработка документов организационной структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Анализ существующих организационных структур

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

1. линейно-функциональная;
2. дивизиональная;
3. матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рис. 1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

 

Рис. 1. Линейно-функциональная организационная структура

Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:

- высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;

- данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия;

- позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей отнесем:

- не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх;

- решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность;

- слабая координация действий функциональных подразделений;

- система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

 

Рис. 2. Схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.

 

 

 

 

2. Факторы, определяющие состав процессов организационного проектирования

Факторы проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4)прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

- сложность внешней среды, которая определяется количеством  и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

- динамизм внешней среды, который связан со скоростью  изменения факторов, влияющих на  организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях:

 

Рис. 3. Варианты ситуаций при создании организационной структуры в зависимости от характера факторов внешней среды

 

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 - характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по потребительскому принципу.

Ситуация 2 - характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 - характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 - характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

 

 

 

3. Процесс организационного проектирования

3.1. Предпроектное обследование: цели и основные направления

В процессе организационного проектирования принято выделять три стадии: предпроектная подготовка, техническое проектирование, внедрение организационного проекта (Рис. 4)

 

Рис. 4. Стадии и этапы разработки организационного проекта

Предпроектная подготовка

Предпроектная подготовка включает три этапа: организационную подготовку, проведение предпроектного обследования системы и разработку технического задания. Рассмотрим подробнее один из этапов.

Предпроектное обследование

Основные направления предпроектного обследования:

1) разработка методического и нормативного обеспечения;

2) диагностическое обследование;

3) рабочее детальное обследование. 

Разработка методического и нормативного обеспечения состоит в изучении методических и нормативных материалов по организации и проведению аналитических работ и создании на их основе методик и нормативов для конкретного предприятия; определении основных требований и критериев эффективности функционирования системы организации производства, труда и управления.

Диагностическое обследование дает общую характеристику производственной деятельности предприятия, исследует материальные, трудовые, финансовые ресурсы предприятия, выявляет резервы, определяет общие направления организационного совершенствования (преобразования) и проведения рабочего, детального обследования.

В процессе диагностического обследования анализируется динамика показателей технического уровня производства, показателей уровня организации производства, труда и управления.

В случае разработки проекта организации вновь создаваемого предприятия предпроектное обследование состоит из разработки методического и нормативного обеспечения предпроектного обследования и диагностического обследования, которое проводится в сокращенном объеме по проектной документации, отражающей общую характеристику предприятия, характеристику основных производственных процессов, требований и условий функционирования предприятия.

3.2. Структура технического задания на оргпроект