Основные типы структур управления. понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте

  Достоинства дивизионной структруры: управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли"; более тесная связь производства с потребителями.

    Недостатки. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Дублирование функций управле-ния на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержа-ние управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному виду. На данную структуру управления успешно переходят многие отечественные организа-ции (в первую очередь акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

                                           Проектная  структура

    Проектные структуры применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями  в действующей или создаваемой  системе управления. Основным принципом  построения проектной структуры  является концепция проекта, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство  объектов и т. д. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

 Достоинства. Такая структура обладает большой гибкостью,

Недостатки но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

                                  Матричная структура управления.

        Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы (персонал и техническая помощь руководителю проекта), с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками и ресурсами.  Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.[6, гл. 11]

     Для эффективности  применения матричных структур необходимо одновременно с введением новой структуры провести изменения в системах планирования, контроля, распределения ресурсов, ввести новые условия материального стимулирования участников, изменить стиль руководства и всемерно поддерживать стремление работников.

Достоинства матричных  структур. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

         Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

  Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений  рабочими группами; замена жестких  управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение  для разработки и решения задач  сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников.

  В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся  под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или  бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она  близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как  таковые отсутствуют, она называется бригадной.

  Достоинства бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата; гибкое использование кадров, их знаний;

работа  в группах создает условия  для самосовершенствования; сокращается  потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.[1, с. 371] 

     2. Раскрытие понятия  «дерево целей»  организации и  его роль в                  менеджменте.

     Количество  и разнообразие целей и задач  менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей.

          Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Концепция «дерева целей» впервые  была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет  человеку привести в порядок собственные  планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они  личными или профессиональными. Дерево целей и задач

       1

                                                                       2

                                                                                                    3

                4                               (рис. 4)

1 - главная цель (корневая); 2 - подцели или цели уровня 1 (средства по отношению к главной цели); 3 – цели уровня 2 или задачи управления, которые необходимо решить для достижения целей уровня 1; 4 - данные, показатели, необходимые для решения задач [6, с.50]

    Посредством дерева целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

    Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации  структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Выделяют пять основных черт для определения специфики  и свойств цели:

• конкретность и измеримость;
• определенность во времени;
• адресность, направленность;
• согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;
• контролируемость.

  Пример Дерева целей. Повышение эффективности работы с клиентами до 1 июля 2010 года

                                                          Задача.

Выберите оптимальное  управленческое решение по вопросу  оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям. Есть:

1. Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, SonyEricsson K600, LG M4410.
2. Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл. 1). Задачу решаем с помощью MS Excel

Необходимо обосновать выбор марки сотового телефона.

Решение.  В таблице 1 в первом столбце перечислены критерии оценки вариантов, на основе которых осуществляется   выбор   модели  сотового  телефона. Во втором столбце  в матрице приведены  удельные веса критериев с диапазоном значений от 0 до 1 в зависимости от степени значимости. Как можно заметить  . Значения выбираемых вариантов решения указываются по строкам. В каждой строке  .

Далее значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов перемножаем и складываем по столбцам .Результаты проведенных расчетов представлены в таблице 2.

Расчеты произведены правильно, т.к. полученные результаты в сумме составляют единицу

∑xm * an=0,19+0,19+0,24+0,175+0,205=1

По условию  оптимальным вариантом решения  является тот, сумма которого является  max.

Максимальная  сумма (∑xm * an) значений является 0,24. Получается, что оптимальным вариантом решения является марка сотового телефона Samsung D500. Он показывает, что этот телефон явятся наиболее функциональным  и критерий звука является равным по сравнению с другими значениями вариантов (0,25). Также качество изображения на экране является одним из лучших (0,3). Хотя телефон не из легких (0,25), он привлекает низкой ценой из всех предложенных вариантов (0,1).

Ответ: оптимальным вариантом при принятии решения по вопросу оценки и приобретения сотового телефона является Samsung D500.

                                                            Тест.

Валютный риск – это спекулятивный риск:

1. Да
2. Нет

Валютный  риск — опасность валютных потерь в результате изменения курса валюты цены к валюте платежа в период между подписанием контракта и проведением по нему платежа. Экспортер или кредитор несет убытки при понижении курса валюты цены по отношению к валюте платежа, получая меньшую реальную стоимость по сравнению с оговоренной в контракте. И, наоборот, для импортера (или должника по займам) валютный риск возникает при повышении курса валюты цены (займа) к валюте платежа. Колебания валютных курсов приводят к обогащению одних компаний и к убыткам других