Основные типы структур управления. понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте

 

                                              Содержание

       Введение…………………………………………………………………………….3

1. Описание основных типов структур управления, их содержание, достоинства и недостатки………………………………………………4
2. Раскрытие понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте………………………………………………………........11
3. Задача………………………………………………………………....... 13

  Заключение……………………………………………………………… 15

         Список  литературы…………………………………………………... 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                  Ведение 

             Данная контрольная работа будет посвящена анализу  существующих основных типов  структур управления и изучены их особенности. Управление - процесс сложный и емкий, требующий не только классифика-ции по стилям, методам, но и структуризации.

            Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В особенности для российского рынка, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринима-телей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

           Цель контрольной работы будет заключаться в следующем: в первом вопросе мы рассмотрим  основные типы организационных структур управления и покажем их видимые преимущества и недостатки, также наглядно с помощью схем рассмотрим формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой. Во второй части работы мы рассмотрим метод дерева целей и его роль в менеджменте. Выполним задачу.  
 
 
 
 
 

  1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.

      Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

          Организационная структура  управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением  функций.

      Элементы  организационной  структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.[2, с. 364]

         В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований для того, чтобы деятельность организации была эффективной:

- Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления.

- Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Мини-мальное количество посредников между руководителем.

- Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации.

-    Гибкость. Способность изменяться в с изменениями внешней среды.

- Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

      Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают  влияние внутренние и внешние  факторы.

Внутренние   факторы:  технические;    организационные;    экономические;

социально-психологические др.

Внешние факторы:  территориальное размещение; климатические условия.

       Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает  при иерархичности построения системы  управления, то есть при наличии  различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.  При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.[3, с. 110-111]

           Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды — органический тип.

        Иерархический (бюрократический)  тип структур управления исторически сформировался первым. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработа-вшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифициро-ванных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышесто-ящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональ-ности такой структуры. [5]

    Органический  тип, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу. Он предполагает гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормами, высокий уровень горизонталь-ной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.[3, c.115]

                                  Линейно-функциональная

        Линейно-функциональная структура  - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются  единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные  руководители низших ступеней  административно не подчинены  функциональным руководителям высших  ступеней управления. Она применялась  наиболее широко (рис.1) [5]

 

          Достоинства линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель, выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

   Недостатками являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления,

большое число "этажей управления" между  работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня.[4]

                                     Линейно-штабная структура

      Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. (рис.2)

   

                               

                                     Производственные отделения

   

  [3, с.113]

    Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.[1, с. 253-255]

Недостатки  линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.[2, с. 368-369]

                               Девизионнальная структура управления

Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division — отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией становятся не руководители, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления(рис. 3)

[ 3,с.113]