Основные теории мотивации

      — интерес человека к повышению своей квалификации и т.д.  

      2. Основные теории мотивации персонала 

      Теория А. Маслоу

      Абрахам Маслоу разделил потребности на первичные и вторичные и построил их в виде пирамиды потребностей.

      Поведение человека, по мнению ученого, начинается с удовлетворения потребности, находящейся на 1-й, нижней ступени. Когда эта потребность удовлетворяется, действие ее прекращается, и начинается действие следующей неудовлетворенной потребности. И так вверх, преодолевая ступень за ступенью.

      Для того, чтобы удовлетворить социальные потребности человека необходимо создать качественные условия труда. Обычно дают пять рекомендаций:⁴

      1) создать на работе единую команду;

      2) периодически проводить совещания;

      3) не разрушать без нужды неформальные  группы;

      4) создать условия для проявления  активности работников вне организации;

      5) на работе дать возможность людям общаться.

      Для удовлетворения потребности в уважении рекомендуют выполнять следующие правила:

      1) предоставлять более содержательную  работу;

      2) высоко оценивать и поощрять  работника;

      3) предоставлять работнику дополнительные  права и возлагать дополнительные обязанности;

      4) продвигать по службе;

      5) обеспечивать переподготовку, повышение  квалификации.

      Для удовлетворения потребности человека в самоуважении рекоменду-

ется  поручать ему важную и сложную  работу; поощрять развитие творческих способностей.

      Фактически  перечисленные правила можно  рассматривать как методику обеспечения социальных потребностей человека.

      Двухфакторная теория мотивации Г. Герцберга

      Двухфакторная теория мотивации была создана Герхардом Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

      Ответы  были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Г. Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

      На  удовлетворенность работой влияют:⁵

      — достижения (квалификация) и признание успеха,

      — работа как таковая (интерес к работе и заданию),

      — ответственность,

      — продвижение по службе,

        —возможность профессионального роста.

      Эти факторы он назвал мотиваторами.

      На  неудовлетворенность работой влияют:

      — способ управления,

      — политика организации и администрация,

      — условия труда,

      — межличностные отношения на рабочем месте,

      — заработок,

      — неуверенность в стабильности работы,

      — влияние работы на личную жизнь.

      Эти внешние факторы получили название факторов контекста, или гигиенических факторов.

      Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

      По  мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

      Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные  факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до плюса.

      Теории ожиданий

      Мотивированная  деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.

      Сила  направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

      Сила  стремления к получению вознаграждения или другой цели (исполнительная мотивация) зависит от:⁶

      — ценности вознаграждения (желательности);

      — его достижимости (реальности получения вознаграждения, «ценнос-

ти ожиданий»).

      То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек  был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

      С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

      Согласно  теории ожидания, если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

      Если  же ожидания не осуществляются, препятствия  к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) не достигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится: «Стоит ли пытаться...». Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

      От  ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

      Теория Д. Мак-Клелланда

      Д. Мак-Клелланд полагал, что человеку присущи три важные потребности, которые и определяют его поведение: власть, успех, причастность.

      Согласно  теории мотивации Мак-Клелланда важно учитывать, как разные перспективы в труде влияют на его производительность, с тем, чтобы выбрать доминирующий фактор.

      На  производительность труда влияние оказывают следующие факторы, перечисленные в порядке убывания силы их воздействия:⁷

      — возможность продвижения по службе;

      — повышение заработка;

      — оплата труда по результатам;

      — одобрение хорошо выполненной работы;

      — работа, позволяющая развивать свои способности;

      — сложная работа;

      — работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;

      — высокая степень ответственности;

      — интересная работа;

      — работа, требующая творчества.

      Привлекательность работы определяется следующими факторами:

      — не требуется прилагать больших усилий;

      — не возникает стрессовых ситуаций;

      — удобное месторасположение;

      — работа не грязная, без шума;

      — работа с людьми, которые нравятся;

      — хорошие отношения с начальником;

      — хорошая информированность о работе;

      — гибкий график;

      — дополнительные льготы;

      — справедливое распределение работы.

      Следует отметить, что перечисленные факторы  могут быть расположены в другой последовательности, и тогда управляющими могут выступать другие факторы. Кадровой службе целесообразно провести собственные исследования, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующую в коллективе. 

      3. Другие теории мотивации 

      Кроме перечисленных теорий мотивации существуют и другие, например, процессуальная теория, последователи которой объясняют поведение человека степенью его восприятия и ожидания в данной ситуации.

      Ожидания  в отношении результатов — ответ на достигнутый уровень работы. Человек ожидает соответствующей реакции руководителя: выплаты премии; повышения по службе; получения надбавки к зарплате и т.п.

      Если  в организации существует правило, согласно которому при достижении определенных результатов работник получает определенное вознаграждение, то это правило будет мотивировать его на активизацию деятельности в этом главном направлении.

      Очень часто положение на работе мы оцениваем, используя понятие справедливость. Создано немало теорий справедливости , объясняющих, каким образом люди направляют свои усилия на достижение поставленных целей.

      Для большинства работающих суть понимания  справедливости условий труда состоит в том, что человек сравнивает размер своей зарплаты с затраченными усилиями, а также с размером зарплаты других работников.

      Если  человек видит, что за ту же работу другому заплатили больше, то у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности собой. В результате работник начинает работать хуже, спустя рукава.

      Основной  вывод из этой теории состоит в  том, что в организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. При этом люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри своей ор-

ганизации, но и в других организациях.

      По  возможности необходимо избегать несправедливой оплаты труда в одной организации: разной зарплаты за одинаковый труд; отсутствия поощрений и т.п. Как известно, в некоторых организациях суммы выплат сохраняются в тайне, но такая тактика (и часто не без оснований) заставляет людей подозревать несправедливость в оплате труда.

      В соответствии с теорией мотивации  обеспечить соответствие оплаты труда  достигнутым результатам можно, выделив в заработной плате три части.

      Первая  выплачивается за выполнение должностных  обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей.