Основные теории лидерства

      3. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью «зрелости». В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и осознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

     4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчиненные характеризуется высокой степенью «зрелости». В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со «зрелыми» исполнителями, которые знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим, им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу [1, с 164]. 

Модель  лидерства «путь — цель» Хауза  и Митчелла

     Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 1970-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название [2, с 505]. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели [2, с 506].

     Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

     Поддерживающее  лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климатаи обращение с подчиненными как с равными. Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству вовсем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

     Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении [2, с 507].

     В отличие от концепции Фидлера  данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерскихстилей зависит от ситуации.

     Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

     Вера  в предопределенность происходящего  от действий индивида. Выделяются два  типа поведения подчиненных:

     • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

     • люди считают, что размер полученного  вознаграждения контролировался внешними силами.

     Первые  предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

     Склонность  к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания  быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

     Способности. Способности и имеющийся у  последователей опыт определяют, насколько  успешно они могут работать с  лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к  участию в управлении.

     В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

     • содержание и структура работы;

     • формальная система власти в организации;

     • групповая динамика и нормы.

     Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности [2, с 508].

     Практическое  применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы [2, с 509]. 

Ситуационная  модель принятия решений Врума - Йеттона – Яго

     Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений [2, с 510]. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние

     на  уровень участия подчиненных  в решении проблем.

     Главной идеей модели является то, что степень  или уровень привлечения подчиненных  к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

     В рассматриваемой модели эффективность  решения (Р_кач) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Р_кач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Р_обяз), а также от степени срочности решения (Р_время).

     Предпосылкой  модели является представление, что  отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

     Р _эфф= Р_кач + Р_обяз -Р _время

     Полная  критериальная основа «общей эффективности  решения» (О_эфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

     О_эфф = Р_эфф - Стоимость + Развитие.

     В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения [2, с 511].

     Согласно  модели, существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. К этим стилям относятся:

      1) автократический - руководитель лично принимает решение;

      2) почти автократический -подчиненные привлекаются только для предоставления информации, нужной для принятия решения;

     3) консультативно-автократический -до принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных;

     4) консультативный - руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение;

     5) полное участие -решение принимается в группе коллективно.

     Применение  каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы. Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

     1) значение качества решения;

     2) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения;

     3) степень структурированности проблемы;

     4) значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения:

     5) вероятность поддержки автократического  решения руководителя;

     6) степень мотивации подчиненных  при решении проблемы;

     7) вероятность конфликта между  подчиненными при выборе альтернативы.

     Первые  три критерия относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

     Чтобы определить, какой из этих пяти стилей подходит для конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Он последовательно в семь этапов оценивает ситуацию по предложенным критериям и на этапах с четвертого по седьмой выбирает подходящий стиль из числа пяти рекомендуемых.

     Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума—Йеттона  получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но и подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных [1, с 165]. 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Поставленные  в начале работы цель и задачи достигнуты, вследствие чего получены следующие  результаты:

      Лидерство является ключевым инструментом для повышения эффективности управления производством и рассматривается как определенный набор качеств, стилей, и типов поведения и подходов к решению ситуаций. Лидерство представляет собой специфический тип управления взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Существуют  три основных концепции лидерства.

      Теория  лидерских качеств исходит из возможности определения универсального набора лидерских качеств (физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных), которые позволяют формировать группы последователей для решения проблемных задач, и предусматривает в своей основе обожествление лидеров. Однако она не объясняет успехи лидеров с разным набором качеств.