Основные теории лидерства

     2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

     3) больше всего люди хотят защищенности;

     4) чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

     Согласно  теории "X" идеальным руководителем является автократ. Автократический лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее.

     Автократ  как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать [1, 157]. Когда автократ избегает негативного принуждения, а в место этого используют вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных [1, с 158].

     В соответствие с теорией "У" идеальным является демократичный руководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное внимание которого сосредоточено на человеке. Для группы его последователей:

     1) труд – процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность;

     2) если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

     3) приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижение цели;

     4) способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

     Благодаря этим предложениям демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократический руководитель избегает называть свою волю подчиненным.

     Организация, где доминирует демократический стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствие с теми, которые он сформулировал. Вместо жестокого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действую как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

     Демократический лидер пытается сделать обязанности  подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обращаться к руководителю за помощью[1, с 158].

     Стили лидерства ("системы Ликерта"). Подход основан на классификации стилей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Предусмотрено 4 стиля лидерства - от эксплуататорского до либерального (автор подхода - американский ученый Р. Ликерт):

     эксплуататорско-авторитарный стиль четко ориентирован на работников, описываемых теорией "X", где лидер преимущественно пользуется наказанием и принуждением к труду, а отношения управления - "хозяин - раб";

     благосклонно-авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник - подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуждении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некоторых случаях и наказанием;

     консультативно-демократический  стиль предусматривает частичное, но не полное доверие руководителя к подчиненным, доминируют отношения типа "выборный руководитель - подчиненный", когда важные решения принимаются лидером, а некоторые решения - непосредственно в группе;

     демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - последователь", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "У", взаимоотношения руководителя и его подчиненных дружеские и доверительные, а большая часть решений принимается в группе коллегиально.

     Четыре  стиля лидерства по Ликерту более  гибкие и адаптивные к конкретным группам людей, чем два стиля Д. Мак Грегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями "X" и "У". Однако "системы Ликерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, они не раскрывают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качество труда [3, с 392]. 

2.3 Ситуационное лидерство 

     Главной идеей ситуационного подхода  было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Наибольшую известность получили следующие концепции ситуационного лидерства:

• модель ситуационного лидерства Фидлера;
• модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;
• модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара;
• модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;
• ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

Модель  ситуационного лидерства Фидлера.

     Американского ученого Ф. Фидлера справедливо  считают основателем теории ситуационного  лидерства. Его модель, работу над  которой он начал в середине 60-х  гг., позволяет предсказать эффективность работы группы, ведомой лидером [3, с 394]. В модели используют три фактора, определяющих поведение руководителя. К этим факторам относятся: отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими или плохими; структура задач, которые могут быть привычными, четко сформулированными и структурированными или, наоборот, расплывчатыми и бесструктурными; должностные полномочия, объем власти, связанной с должностью руководителя, который может быть мал или велик [1, с 160].

     Различные сочетания этих трех факторов могут  дать восемь потенциальных ситуаций и стилей руководства. Исследования Фидлера показали, что при разных характеристиках указанных факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи, как показано в таблице 3.

     Таблица 3

     Эффективные стили руководства по Фидлеру 

     Из  восьми возможных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. При такой ситуации задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношения между руководителем и подчиненными хорошие, что позволяет оказывать наибольшее влияние на подчиненных. В противоположность этому, последняя ситуация наименее благоприятна, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача неструктурирована.

     Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными хорошие.

     При восьмой ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. В этой ситуации самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

     Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях [1, с 161].

     Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит влияние руководителя. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. [1, с 162]

Модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.

     В соответствии с данной моделью лидер  выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Различие между двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей [2, с 496].

     Последующее развитие данной модели столкнулось  с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным. [2, с 497]. 

Модель  ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

     Данная  модель не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности . Одним из ключевых факторов ситуационное модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы [2, с 502].

      В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню «зрелости» исполнителей:

     1. Первый стиль требует, чтобы  руководитель сочетал большую  степень ориентированности на  задачу и малую — на человеческие  отношения. Этот стиль годится  для подчиненных с низким уровнем «зрелости», которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

     2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равно высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем «зрелости». Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.