Основные теории Э.Мэйо, А.Маслоу и Д.Мак-Грегора

     Теория  Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г. ), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

     В итоге можно сделать вывод, что  если вы руководитель, то вам нужно  тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности  движут ими. Поскольку со временем эти  потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала  один раз, будет эффективно работать все время.

     Социальные  потребности:

     1. Дайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

     2. Создайте на рабочих местах  дух команды

     3. Проводите с подчинёнными периодические  совещания

     4. Не старайтесь разрушить возникшие  неформальные группы, если они  не наносят организации реального  ущерба

     5. Создайте условия для социальной  активности членов организации  вне её рамок.

     Потребности в уважении:

     1. Предлагайте подчинённым более  содержательную работу

     2. Обеспечьте им положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами

     3. Высоко оценивайте и поощряйте  достигнутые подчинёнными результаты

     4. Привлекайте подчинённых к формулировке  цели и выборке идеи

     5. Делегируйте подчинённым дополнительные  права и полномочия

     6. Продвигайте подчинённых по служебной  лестнице

     7. Обеспечивайте обучение и переподготовку

     Потребности в самовыражении

     1. Обеспечивайте подчинённым возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал

     2. Давайте подчинённым сложную  и важную работу, требующую от  них полной отдачи

     3. Поощряйте и развивайте у подчинённых  творческие способности 

     Маслоу охарактеризовал самоактуализацию как желание человека стать тем, кем он может быть. Человек, достигший этого высшего уровня, добивается полного использования своих талантов, способностей и потенциала личности, т.е. самоактуализироваться - значит стать тем человеком, которым мы можем стать, достичь вершины нашего потенциала. Но, по Мнению Маслоу самоактуализация очень редка, т.к. многие люди просто не видят своего потенциала, либо не знают о его существовании, либо не понимают пользы самосовершенствования. Они склонны сомневаться и даже бояться своих способностей, тем самым уменьшая шансы для самоактуализации. Это явление Маслоу назвал комплексом Ионы. Он характеризуется страхом успеха, который мешает человеку стремиться к величию и самосовершенствованию.

     Так же тормозное влияние на процесс  самоактуализации оказывает социализация. Иными словами людям нужно “способствующее” общество, в котором можно раскрыть свой человеческий потенциал наиболее полно.

     Еще одно препятствие для самоактуализации, упоминаемое Маслоу, - сильное негативное влияние оказываемое потребностями безопасности. Дети воспитанные в безопасной, дружеской обстановке, более склонны к приобретению здорового представления о процессе роста.

 

3. Доктрина «человеских отношений» Д.Мак-Грегора 

     Дуглас  Мак-Грегор родился в 1906 г. Он получил  степень доктора философии в  Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал  там же преподавателем, а в 1937 г. перешел  в Массачусетский технологический  институт (МТИ). В МТИ он стал одним  из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда  стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. 

     Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели  его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его  предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми».  
Мак-Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y». 

   3.1  Теория X - традиционное видение управления и контроля

 

     Первое  выявленное им предположение состоит  в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения  и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также  та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов  производства. Особая роль системы  индивидуальной оплаты труда как  раз и отражает «заложенную в  ее основание убежденность в том, что руководство должно неким  образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы».  
Второе предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль».  
Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего,защищенности». 

     Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать нам, что  это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X — это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая  непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе  современной американской .

     Разумеется, автору хотелось, чтобы «Теория X»  могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации. Вольно интерпретируя слова Абрахама Маслоу, он утверждает: «Человек — это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, — как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается — работает, если хотите, — удовлетворить свои потребности... Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми»  
Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого поведения. 

       «Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением научного менеджмента. Она исходит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьшему знаменателю - в прошлом это называлось «фабричный рабочий»... Пока Теория X продолжает оказывать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни использовать потенциал среднего человека».  

     3.2  Теория Y- интеграция индивидуальных и организационных целей. 

     Рассмотрев  и подвергнув критике предположения, принятые в рамках «Теории X», Мак-Грегор обращается к предположениям «Теории Y». Он утверждает, что «расходование  физических и психических сил  в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых». Средний человек  не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, последняя  может представляться ему источником удовлетворения или наказанием «в зависимости  от подконтрольных ему условий». «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления  индивидуальных усилий в русло решения  организационных задач».  
По мнению Мак-Грегора, очевидно, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связанное с удовлетворением потребности в самоутверждении и самореализации) может являться «непосредственным следствием стремления к достижению целей организации». В противоположность предположениям «Теории X» «средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности».  
Основные признаки теории У: 

     1. Работники воспринимают труд  как такой же естественный  для человека процесс как отдых  или игра. 

     2. Люди способны к самоорганизации  и самоконтролю, если они заинтересованы  в своей деятельности. 

     3. Все работники стремятся к  ответственности и свободе принятия  решений, связанных с выполнением  работы. 

     4. Все работники наделены высоким  уровнем изобретательности и  воображения, которые редко используются  в современной индустриальной жизни.

     «Теории Y» приводят к «совершенно иным»  последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая  сила становится «ресурсом, обладающим существеннымпотенциалом». 

     Основная  заслуга Мак-Грегора состоит в  том, что он указал направление, в  котором может конструктивно  развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.  

 

     Заключение 

     На  основание вышеизложенного можносделать выводы:

1. Э.Мэйо позволил понять управленцам, что человека на предприятии нужно рассматривать не как машину (по выработке плана), а как индивида учавствующего в взаимоотношениях коллектива. Следовательно, социально-психологические факторы больше влияют на производительность, нежели экономические, технические.
2. Практическое применение иерархии потребностей Маслоу предполагает индивидуальный подход к мотивации работников организации. Понятно, что сотрудник, снимающий жилье, должен стимулироваться иначе, чем сотрудник, имеющий собственную квартиру.

     Нам необходимо диагностировать базовые  потребности каждого сотрудника. Например, если для сотрудника важна  первая группа потребностей, необходимо учитывать, что для этого сотрудника принципиально важным будет размер его материального вознаграждения. Если для сотрудника значима вторая группа потребностей, необходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу  в его подразделении, показать стабильность деятельности этого подразделения  и конкретного сотрудника.