Основные стадии процесса консультирования

 

Таблица 3.2. Типичная смета консалтингового проекта

 

 

  После принятия клиентом официального предложения и заключения на основании него договора, консультант приступает к дальнейшей работе по проекту.

3. Второй этап  консультирования «Диагноз проблемы  клиента»

 

 

   Цель диагноза: изучить проблему, стоящую перед клиентами. Детально и глубоко выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения проблемы. Диагноз проблемы не включается в работу по ее решению. Диагноз может привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затраченных усилий. 
   Основная задача диагностики выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. Выдвижение гипотез - отправная точка для исследований. 
   В основном диагностическая работа должна осуществляться в четыре этапа: 
  1. Определение структуры и принятие решения о сборе данных 
  2. Выявление фактов или сбора данных 
  3. Анализ фактов. 
  4. Обратная связь с клиентом. 
   1. Определение структуры и принятие решения о сборе данных. 
  Сбор данных следует производить тщательно, в тесном сотрудничестве с клиентом, определяя содержание данных, степень их детализации, период времени, уровень охвата, критерий классификации и табулирования. Консультант уточняет единицы измерения и устанавливает пределы точности (точность зависит от цели). Следует учесть, что степень детализации, требуемая для фактов, обычно выше, чем для данных, используемых в предварительной диагностике. Период времени используемых данных должен быть достаточно длительным, чтобы определить точный характер деятельности, темпы роста или спада, выявить колебания хозяйственной активности. Консультант должен решить собрать ли всю информацию или же ее отдельные элементы. 
   2. Выявление фактов или сбора данных. 
  Источниками фактов могут являться: 
   1) Записи - это факты, хранимые в форме, пригодные для считывания и преобразования (файлы, отчеты, фотографии, микрофильмы и т.д.); 
   2) События и условия - это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства; 
   3) Память - информация в памяти людей, работающих в организации клиента, связанных с ней, или которые просто могут дать информацию, полезную для консультанта. 
   Эти источники могут быть внутренними и внешними. 
Для получения информации, которая трудно поддается записи, консультант использует метод наблюдения. Вопросники обычно используются для сбора только простых фактов. Посредством беседы консультант получает информацию не только от прямых ответов, но также из замечаний, комментариев, жестов. 
   Оценку полученных данных лучше всего производить с непосредственными исполнителями, если отмечаются значительные различия, информаторы должны сами попытаться разрешить их. 
   3. Анализ фактов. 
   Прежде чем приступить к анализу данных производят их редактирование и систематизацию. Основными критериями систематизации данных являются: время, место, ответственность, структура, воздействующие факторы. Далее, факты анализируются, выявляются их взаимосвязи, соотношения и тенденции. Часто используют статистические методы (средние величины, дисперсия, корреляция и регрессия), математическое моделирование и графическое построение. Также консультанты часто используют методы сравнения, причинноследственный анализ, анализа будущего и синтеза. 
   4. Обратная связь с клиентом. 
   Консультант предоставляет клиенту информацию. Обратная связь предназначается для того, от кого консультант ожидает получить дальнейшую помощь, дополнительную информацию, связанную с рассматриваемой проблемой. Окончание диагностической фазы дает хорошую возможность для обратной связи, происходит плавный переход от диагностической фазы к планированию действий, а затем к фазе осуществления. Целесообразно в конце предполагаемого конца стадии выявления фактов и диагностики представлять отчет о состоянии работы, если задание продолжается, необходимо получить согласие клиента на переход к фазе планирования действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Третий этап  консультирования «Планирование  действий»

 

 

   Данный этап включает выработку одного или нескольких решений проблемы, выбора одного из альтернативных вариантов решения, предоставления предложений клиента и подготовку к осуществлению решений, принятых клиентом. 
   1. Поиск идей относительно возможных путей решения проблемы. 
  Для этого используются методы творческого мышления. Цель - найти и разработать что-то новое. К методам творческого мышления относят следующие: 
   1. Метод «мозговой атаки». Он позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Обычно группа из 8-12 человек берет на рассмотрение проблемы и генерирует идеи в атмосфере раскованности и непринужденности. Его основной недостаток - то, что оцениваются абсолютно все идеи. 
   2. Синектика. Проблема рассматривается группой из 9 человек. «Клиент» объясняет проблему, а участники предлагают варианты ее решения. «Клиент» анализирует их и дает свою оценку. И так до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. 
   3. Метод разложения на части. При этом методе составляют перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривают каждую из них с точки зрения возможности усовершенствования. 
   4. Принудительные взаимосвязи. При этом методе берутся объекты или идеи, и задается вопрос: «Сколько возможно различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» 
   5. Морфологический анализ. Все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Хотя матрица не дает всех возможных альтернатив, получаем различные комбинации решений, многие из которых заслуживают дальнейшего рассмотрения. 
   6. Опросные листы. Они могут служить в качестве указателей идей, касающиеся конкретной области или общие. 
   7. Метод «дневных грез». Если интенсивная длительная работа не дает решения, то полное расслабление и мечтания, могут привести к творческому озарению. 
   8. Метод «группового гения». Он позволяет собрать несколько лиц, пользующиеся разными типами творческого мышления, образуя, таким образом, группу, которая способна сочетать разные методы. 
   Независимо от применяемого метода следует придерживаться четырех правил: 
  - воздержание от преждевременных суждений - исключить преждевременную критику. 
  - раскованность - чем безумнее идея, тем лучше результат. 
  - количество - чем больше идей, тем лучше. 
  - перекрестное опыление - комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими. 
   На пути к творческому мышлению возникает ряд барьеров. Наиболее распространенные - это уважение к власти, чрезмерный индивидуализм и нежелание использовать групповую работу. После разработки возможных вариантов и новых идей по решению вопроса следует отобрать для дальнейшей разработки только «очень интересные» идеи. Отбор идей необходимо проводить экспертам в сотрудничестве с клиентом. 
   2. Разработка и оценка альтернатив. 
   По основным альтернативам собирают больше фактических данных, включая предварительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них, или же, напротив, что клиент желает заниматься двумя или более альтернативами. Для оценки альтернатив используют группу экспертов для оценки отдельных критериев по баллам. Полученные значения применяются в качестве оценочной модели. Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решения и другие. 
   3. Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений. 
  Большинство консультантов предпочитает предъявлять предложения в устной форме, с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Очевидная цель - получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации. Для предъявления предложения встречается группа консультантов, клиент и отобранные члены коллектива. 
   Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда объясняет: степень риска; условия, которые клиент должен создать и поддерживать. 
   Необходимо отметить, что эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Четвертый этап  консультирования «Внедрение»

 

 

   С точки зрения клиента внедрить изменения - это основная цель консультативного задания, ведущего к реальным улучшениям. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация складывается, если клиент не принимает предложений консультанта или консультант не находит решения проблем клиента. 
   1. Решение об участии/неучастии консультанта на этапе внедрения проекта. 
Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях: 
  - если проблема относительно проста и не ожидается никаких дополнительных трудностей; 
  - если совместная работа с клиентом показывает, что он очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи. 
   Нежелание клиента может быть мотивированно финансовыми причинами. Консультант может предложить более экономичный план построения фазы диагностики и выработке программ действий, чтобы высвободить средства необходимые для его участия во внедрении. 
   Следующие решения могут обеспечить участие консультанта в фазе внедрения без больших расходов со стороны клиента: 
  - размер консультативной группы постепенно сокращается в фазе внедрения; 
  - на протяжении всей фазы внедрения остается один консультант; 
  - консультант занимается наиболее сложными задачами, оставляя остальную работу клиенту; 
  - консультант встречается с клиентом периодически или в установленные моменты; 
  - консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента. 
   2. Планирование мероприятий по внедрению и их и контроль. 
   До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу. Планирование мероприятий по внедрению нового метода или системы осуществляется с использованием методов сетевого планирования. Еще одним важным этапом внедрения является распределение обязанностей. 
   Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов. Детализация мероприятий по внедрению требует разработки новых документов и инструкций. 
   Для успешного проведения своей деятельности консультанту необходимо подготовить и обучить группу кадров в организации-клиенте. Возможен ряд подходов к обучению: 
  - подготовка консультантов без отрыва от производства; 
  - подготовка инструкторов консультантом; 
  - подготовка экспериментальных групп, которые будут обучать остальной персонал; 
  - официальные подготовительные курсы для работников компании; 
  - участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации; 
  - ознакомительные программы для лиц, которые непосредственно не участвуют, но должны быть информированы. 
   Рассмотрим некоторые тактические рекомендации по внесению изменений в методы работы, помогающие людям совершенствовать их без больших усилий. 
   Тактика 1. Вовлечение сотрудников компании в процесс изменения Люди, затрагиваемые процессом изменений, должны вовлекаться, как можно раньше, но не должны начинать использовать для этого собственные методы. 
   Тактика 2. Внедрение с интервалами. Показатели работы улучшаются быстрее и на более долгий срок, если новые методы вводятся относительно быстро с последующими периодами отдыха, а не непрерывно или массированно. 
   Тактика 3. Повторение. Консультант должен при внедрении новых методов предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения). 
   Тактика 4. Переход от известного к неизвестному. Если прямо внедрять новые методы, без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков. Осуществляя изменения, необходимо переходить от известного к неизвестному (новому подходу). 
   Тактика 5. Устанавливать трудные, но реалистичные цели. Согласно С.В. Геллерману задачи надо устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат. 
   Тактика 6. Учитывать «поглощающую способность». Люди сильно отличаются по своей способности поглощать новую информацию. Существует некое максимальное число «единиц информации», которое человек может поглотить и обработать за один раз - число Миллера (7±2). Информацию можно сначала представить в виде единого целого, а затем разбить на подразделы или же постепенно строить ее путем синтеза отдельных частей. В подготовительной и завершающей стадиях передачи информации желательно давать краткое содержание всего представляемого материала. 
   Тактика 7. Приводить факты и обеспечивать обратную связь. Консультант должен регистрировать все факты повышения эффективности работ, чтобы обосновать успех процесса изменений. Для успеха изменений необходимо получить информацию по системе обратной связи, что позволяет лицам, ответственным за этот процесс, сделать соответствующую коррекцию. 
   3. Поддержание нового порядка работы и контроль 
Меры по поддержанию и контролю нововведений должны начинаться, пока консультант находится в организации-клиенте, но сохраняться и после его ухода. Системы поддержания и контроля нового порядка работ должны предохранять от «откатывания назад», что вполне может случиться до тех пор, пока люди не забудут, что они делали до внедрения изменений. Консультант должен выявить ключевые моменты, когда возможны значительные отклонения, и назначить соответствующее время контроля. Критерием является то, как много времени потребуется для совершения чего-либо серьезного, если не проводить контроль. Сразу же после каких-либо изменений контроль необходим чаще, чем при достижении стабильности на новом уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Пятый этап  консультирования «Завершающий  этап»

 

 

   Уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. 
  1. Оценка завершающего этапа: 
 Оценка проводится обеими сторонами. Клиент оценивает не только задания, но и консультанта и его работу. Консультант оценивает собственную работу и действия клиента. При консультировании оценивают, прежде всего, два основных аспекта задания: 
   1) преимущества, получаемые клиентом: 
  - новые способности - это умения и навыки, приобретаемые клиентом в ходе выполнения задания; 
  - новые системы и формы поведения, в основном касается межличностных отношений; 
  - новая степень эффективности работы. 
   2) процесс консультирования: 
  - план задания (полезно начать рассматривать с самого начала взаимоотношения); 
  - количество и качество средств для выполнения задания (оценить средства, требуемые для осуществления задания по плану и обеспеченное сторонами); 
  - применяемый характер консультирования (обе стороны ретроспективно оценивают происходившие события и взаимоотношения, существовавшие в ходе выполнения задания); 
  - руководство выполнением задания консультантом и клиентом (недостатки и ошибки в первоначальном плане могли быть скорректированы и изменены в соответствии с новыми условиями, если оба партнера умело руководили заданием). 
   Лучше осуществлять количественную оценку. Для этого используют опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встрече. Оценка должна быть представлена в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания. Оценка должна проводиться, когда задание близко к завершению. Следует предусмотреть промежуточные оценки. 
   2. Заключительный отчет. 
   По окончании работы клиенту предоставляется заключительный отчет. Кроме короткого обзора выполненной работы отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений (экономические, финансовые и социальные выгоды) и давать клиенту рекомендации о том, что нужно предпринимать и избегать в будущем. Отчет должен также содержать описание новых умений, навыков, систем и форм поведения, возникших при выполнении задания, и подчеркивать их влияния их на рост эффективности работы. Также желательно включить оценку процесса консультирования в заключительный отчет. Помимо заключительного отчета для клиента консультанты составляют справочный отчет о выполненном задании для собственной организации. 
   3. Последующая работа. 
   Если дальнейшая работа консультанта все еще связана каким-то образом с заданием, то ее называют последующей работой. Можно прийти к соглашению, что последующая оценка будет проведена через 6-12 месяцев после завершения заданий. Существует множество вариантов участия консультанта в процессе внедрения. Он может приходить каждые три дня, каждые три месяца в течение двух лет. Цель этих посещений - следить за ходом работ по внедрению, помогать, что-то корректировать и выявлять новые проблемы, если они возникли [5].

 

 

 

 

Заключение.

 

Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес -среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в нашем регионе — мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают «уходить в тень».

Поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант - клиентских взаимоотношений — неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно «нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.

Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы — зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия.

Учитывая свой, уникальный, путь развития, наша страна в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно.

И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «после кризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д. и т. п.

И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.