Основные стадии процесса консультирования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Центр дистанционного образования

 

 

 

       Контрольная работа

 

     по дисциплине: «Управленческий консалтинг»

 

               Тема № 5. Основные стадии процесса  консультирования 

 

 

 

 

 

                

                                                     Исполнитель: студент гр. ГМУу-12-ТД 

                                                                 Калашников Сергей Михайлович

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        Екатеринбург

2014

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Основные этапы процесса  консультирования……………………………......7

2. Первый этап консультирования  «Начало проекта» …………………………8

3. Второй этап консультирования  «Диагноз проблемы клиента»……………15

4. Третий этап консультирования  «Планирование действий»………………..18

5. Четвертый этап консультирования  «Внедрение»…………………………...21

6. Пятый этап консультирования  «Завершающий этап»……………………...25

Заключение……………………………………………………………………… 27

Список использованной литературы…………………………………………...29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Под консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по хозяйственным руководителям и персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования или потенциала дальнейшего развития организаций.

Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.

В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования.

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение.

Преимущество консультантов состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Консультант апеллирует к предметной сфере своей науки и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию.

Для чего же нужен консультант?  Чаще всего организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала или консультант привлекается в качестве «узкого» специалиста в определенной сфере для решения возникших проблем. Круг таких проблем очертить несложно. Это может быть внезапно возникшее желание платить налоги по закону, а не по воле фискальных органов. Или несправедливый отказ в установленных законами льготах. Или же внезапный визит налогового инспектора. Да что угодно! Спор с недобросовестными контрагентами, отсутствие у специалистов собственных знаний и прикладного опыта для разрешения разнообразных правовых коллизий и др.

Безусловно, привлечение консультанта в данном случае не панацея. Можно, например, подождать пока проблемы разрешатся сами собой, можно разрешить их неправовыми методами, можно бросить «на прорыв» своих лучших управленцев или, в конце концов, вникнуть в суть проблемы самостоятельно.

Но где гарантия того, что, затягивание разрешения конфликта способно принести хорошие плоды? А уж использование неправовых методов, мягко говоря, вообще «дурно пахнет».

Активное привлечение лучших управленцев возможно и принесет какую-то отдачу, но что делать с уймой потраченного времени на изучение ими сложившейся проблемы, разработку решения, апробацию результатов и устранение неизбежных в данном случае ошибок. И кто в это время будет делать их основную работу?

Ну и как вариант, в штат нанимается специалист в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

В данной ситуации внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

Опыт работы показывает, что многие руководители предпочитают пользоваться вышеперечисленными методами, полностью, исключая возможность привлечения внешнего консультанта

Так все-таки, что же отталкивает потенциальных пользователей консалтинговых услуг от привлечения внешних консультантов?

Во-первых, факт того, что консультация сама по себе неосязаема, неотделима от источника, отличается непостоянством качества и несохраняемостью. Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагает консультант, у данной услуги нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги.

Во-вторых, услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Ввиду специфичности данной услуги число потребителей услуг консультанта весьма ограниченно, ведь услуги консультанта не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Эту услугу, как правило, заказывают только успешно развивающиеся компании, находящиеся на стадии роста или зрелости. Потенциальный пользователь услуг консультанта обычно оплачивает их не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

В-третьих, услуги консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов. В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги.

И не на последнем месте стоит проблема конфиденциальности. Ведь для потребителя консалтинговых услуг принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте.

Я перечислил минусы. А какова же положительная сторона в привлечении внешнего консультанта?

Во-первых, внешний консультант эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей фирмы-клиента, на него не давит бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Он объективен и не предвзят

Во-вторых, не имеет никаких личных интересов в организации.

В-третьих, за счет командной работы обеспечивает нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов: сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.

В-четвертых, работая в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов и при необходимости привлекая партнерские организации, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности.

 

 

 

 

 

 

1. Основные этапы процесса консультирования

 

Процесс - это последовательность действий, направленная на достижения общего результата. Важно не только, что мы делаем. Важен порядок совершения действий. Консалтинговый проект увенчается успехом только в том случае, если правильные действия совершаются в правильном порядке. 
   Процесс консультирования включает следующие этапы: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение, завершение (табл.3.1).

 

Таблица 3.1. Этапы процесса консультирования

 

 

 

   Все консалтинговые проекты отличаются друг от друга. Этапы могут различаться по продолжительности и сложности. Подход консультанта к каждому из этапов определяется в зависимости от характера проекта и клиента. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

 

 

 

2. Первый этап  консультирования «Начало проекта»

 

 

  На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать друг о друге как можно больше, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант. Договариваются об объеме задания и выбранном подходе. Результатом первого контакта является контракт на консультирование. 
   1. Первый контакт 
 Возможно два варианта налаживания контакта: 
   1) Когда консультант завязывает контакт с потенциальными клиентами без запроса с их стороны. Контакт возможен при условиях если: 
   - консультант вступает в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно информации; 
   - консультанта представляет другой клиент, для которого он работал в прошлом. 
   - органы государственной власти или другие организации публично объявляют о своем намерении осуществить консультативный проект, тогда выбор консультанта осуществляется на конкурсной основе. 
   2) Когда клиент сам завязывает контакт. Клиент обращается к конкретному консультанту, если: 
   - слышал о его профессиональной репутации; 
   - коллега по бизнесу был удовлетворен работой данного консультанта и рекомендовал его; 
   - нашел фамилию консультанта в регистре или справочнике; 
   - на клиента произвели впечатление публикации консультанта или его выступления на конференциях по вопросам управления; 
   - вспомнил о том, что раньше связывался с ним. 
 До встречи с клиентом консультант собирает предварительную информацию: 
   1) Информацию об отрасли: применяемая терминология; характер и расположение рынков; типы сырьевых материалов и их источники; веса и меры, применяемые в данной области; технологические процессы и оборудование; деловые методы и практика в данной отрасли; история и развитие; существующий экономический климат, основные проблемы отрасли и т.п. 
   2) Информацию о предприятии клиента: его финансовое положение; последние результаты его деятельности; годовые отчеты; биографические данные главных руководителей и т.п. 
   Используя полученную информацию, консультант подготавливается к встрече с клиентом, при этом отвечает для себя на три главных вопроса: 
   1) Что я могу предложить клиентской компании, что могло бы повысить эффективность ее деятельности и помочь достижению ее целей? 
   2) Почему мой вклад будет ценнее вклада работающих в компании менеджеров или тех людей, которых можно нанять? 
   3) Как я могу убедить клиентский бизнес, что предлагаемые мною услуги полезны? 
   Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о другой. Важно применять на практике следующие способы эффективного воздействия консультанта на клиента: 
   1. В процессе обслуживания клиента необходимо помнить консультанту, что чтобы ни говорил он, и чтобы ни делал - все формирует его имидж. Собираться на встречу консультанту необходимо, тщательно изучая и запоминая имена клиентов, четко представляя о том, что будет он говорить и что отвечать. 
   2. В самом начале разговора консультанту необходимо пояснить клиенту, что прежде чем взяться за работу, он хотел бы кое-что выяснить и понять, так как ситуацию в беседе контролирует тот, кто задает вопросы. Если клиент начнет перебивать консультанта и расспрашивать о его возможностях, консультант должен вежливо переводить тему разговора и сосредоточиться на проблемах, которые отрицательно сказываются на бизнесе клиента. 
   3. Необходимо проявлять искреннее внимание к клиенту. При разговоре можно записывать. Необходимо всеми невербальными средствами показать, что сказанное клиентом очень интересует консультанта. Необходимо кивать и поддерживать контакт глазами. 
   4. Необходимо консультанту искренне интересоваться проблемами своего клиента. Для уточнения неясных моментов необходимо задавать специальные вопросы. Чтобы у клиента не появилось ощущение допроса, необходимо тщательно подготавливаться и в дальнейшем использовать информацию, касающуюся отрасли бизнеса, в котором специализируется клиент. 
   5. Всегда консультанту необходимо внушать клиенту сознание его значительности и делать это искренне, избегать острых углов - спора с клиентом. 
   6. Консультант должен давать клиенту возможность спасти свой престиж, хотя бы убеждая его и себя в том, что клиент может разрешить свою проблему. Консультант должен выражать клиенту одобрения по поводу малейших его удач и отмечать каждый его успех. Консультант должен делать упор на способности клиента, не выходя за рамки его возможностей, предупреждать об опасности, делая упор на возникновение угрозы неразрешения проблемы клиентом. 
   7. Консультант должен проявлять уважение к мнению собеседника, никогда не говорить, что он не прав. Если консультант ошибся сам или в чем-то не прав - он должен признать это быстро. Консультант никогда не должен говорить о том, как будет выполнять свою работу, как будет добиваться желаемого результата. Он должен указывать на ошибки клиента не прямо, а косвенно. 
   8. Консультант должен добивается того, чтобы большую часть времени говорил только его клиент. Если консультант потерял внимание своего слушателя в процессе обсуждения - то он должен прекратить говорить сам и подождать, пока клиент не начнет говорить. При этом консультант должен спросить слушателя о заказе. После этого прекратить говорить до тех пор, пока не получит ответа. 
   2. Решение о совместной работе 
   Решение работать вместе имеет большое значение и для клиента, и для консультанта. Клиент принимает решение вложить деньги в свой бизнес, покупая знания и советы стороннего эксперта. Консультант решает предложить свои знания клиенту. Это серьезное обязательство, означающее, что консультант не может работать над другими проектами. Начало работы над проектом в зависимости от степени формализации может быть разным: устная договоренность, неофициальное письмо, официальный контракт. 
   3. Предварительный диагноз проблемы 
   Цель предварительного диагноза проблемы - определить и запланировать необходимые меры для этого консультативного задания или проекта. Консультант должен решить, что может быть достигнуто в процессе консалтинга. 
   Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая необходима, чтобы правильно понять проблему, взглянуть на нее в более широком контексте деятельности клиента. 
   Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, как правило, 1-4 дня. Если задание сложное, затрагивает несколько сторон деятельности клиента, может понадобиться 5-10 дней. 
   В ходе предварительного анализа консультант выясняет, правильно ли клиент определил суть проблемы и ее первопричину. 
К распространенным ошибкам, которые совершают как клиенты, так и консультанты, относят: 
1. Принятие симптомов за проблемы. На некоторые очень явные вопросы, которые волнуют руководство (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей, прогулы), смотрят как на проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей. 
 2. Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты знают, каковы должны быть причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов. 
 3. Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Это часто случается, если диагноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгалтерский учет, психология) и, если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем. 
 4. Игнорирование того, как проблемы воспринимаются в разных частях организации. 
 5. Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, консультант может не устоять перед искушением преждевременного завершения работы. Он может не узнать о других проблемах, связанных с исходным вопросом. 
   Методические рекомендации по предварительному диагнозу 
 Подробный диагноз и дальнейшая работа, предлагаемая клиенту, должны быть направлены, прежде всего, на новые возможности. Даже если проблема касается одной функциональной области, консультант должен взглянуть на организацию всесторонне. 
   Методы диагностики: 
  1. Дедуктивный метод. Подход от общего к частному подразумевает, что консультант, анализируя, будет уделять значительное внимание основным взаимоотношениям и пропорциям организации-клиента таким, как: пропорции между основными функциями и областями деятельности; связь между выпуском и затратами; взаимосвязь между основными показателями производительности, эффективности и результативности. Всесторонний общий подход при необходимости сочетается с функциональным. 
  2. Сравнение основных показателей организации-заказчика с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций.

3. Самодиагноз отдельными бизнесменами или руководителями небольших фирм. Консультант встречается с группой руководителей небольших фирм, знакомит их с методикой самодиагностики. Затем они индивидуально или как группа примут решение, какие действия следует предпринять в каждой фирме.

4. Официальное предложение 
 Предложение по проекту является важной составляющей консалтингового проекта. Оно выполняет две функции: «продает» предлагаемые консультантом услуги, может быть использовано для управления ожиданиями клиента по поводу результатов консалтингового проекта. Так, если предложение должным образом написано и оформлено, оно не позволит ожиданиям в отношении результатов проекта стать нереалистичными. Предложение должно быть кратким действенным документом. Его ключевые элементы следующие: 
   1. Заголовок. Как правило, указывается название компании-клиента и фраза, выражающая суть проекта. 
   2. Краткое изложение требований клиента. Рассказывается о компании, стоящей перед ней проблемах или имеющихся возможностях и границах проекта (на основе предварительного диагноза). 
   3. Общая цель консалтингового проекта. Определяется цель (миссия) проекта, на основе которой формулируются конкретные задачи. 
   4. Перечень отдельных задач. Задачи декларируют, что будет сделано в ходе работы над проектом. Начать удобно такой фразой «Настоящий проект ставит своей задачей». 
   5. Перечень отдельных результатов. Указывается, что сможет сделать фирма в результате выполнения проекта. Можно начать фразой «В результате выполнения проекта компания сможет». 
   6. Изложение подхода консультанта. Описывается, как консультант намерен выполнять проект, и почему выбранный подход эффективен. Выделяют такие направления проекта как исследования рынка, анализ и руководство воплощением на практике. 
   7. График работ с указанием основных событий. График сообщает, когда будут получены результаты проекта, и указывает важные этапы, например, значительные события, встречи с клиентом, промежуточные отчеты и презентации. Желательно определить контрольные точки, с которыми можно будет сверяться, если покажется, что проект отклоняется в сторону. 
   8. Определение ролей. При описании намечаемых мероприятий по проекту, можно указывать следующее: какие действия выполняет клиент и какие консультант; кто подготавливает какие данные и документацию; какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и другие формы групповой работы и кто будет в них участвовать; какие специальные мероприятия по обучению и информации будут предприниматься. 
   9. Калькуляция себестоимости проекта, с указанием гонорара и расходов консультанта. Калькуляция проекта указывает, во сколько проект обойдется консультанту (таблица 3.2 [16]).