Основные составляющие стратегического менеджмента

Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Hike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.

 

3.2 Типы стратегий:  корпоративная, деловая, функциональная

 

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три  уровня стратегических решений (рис. 3.1):

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

 

Рис. 3.1. Три уровня стратегических решений

 

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические решения этого  уровня наиболее сложны, так как  касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается  продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия  включает:

• распределение ресурсов между  хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым  на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов  или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Функциональные стратегии  – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

В табл. 3.1 приведены сравнительные характеристики разных уровней стратегий.

 

Таблица 3.1. Сравнительная характеристика стратегических решений

 

Три уровня стратегий образуют их иерархическую  структуру: корпоративная стратегия  состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 3.2).

 

 

Рис. 3.2. Иерархическая структура стратегий

 

Процесс формирования иерархии стратегий может  быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

Другой  подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.

 

3.3 Миссия и цели организации

 

Важными базисными элементами стратегического  менеджмента являются корпоративная  миссия и корпоративные цели. В  принципе возможны два подхода к  установлению целей предприятия.

Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2–3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого».

Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии)  бизнеса.

2. Установление долгосрочных общих  целей на плановый период.

3. Определение конкретных целей  (задач).

Считается, что основное достоинство  такого пошагового подхода заключается  в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким  именно образом.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.

При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия  и ее конкурентных преимуществ;

Миссия  детализирует статус предприятия и  обеспечивает ориентиры для выработки  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1. Продукты  или услуги, которые производит  предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

2. Категории  целевых групп потребителей.

3. Применяемые  управленческие технологии и  функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4. Конкурентные  преимущества.

5. Философия  бизнеса.

Характеристика  основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в  табл. 3.2.

 

Таблица 3.2. Компоненты миссии организации

 

Подходы к формированию миссии. Существует два подхода к пониманию миссии:

• широкий;

• узкий.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.д.

Содержание  миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она  намерена осуществлять.

Узкозаданная  миссия концентрирует стратегию  на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей  бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности  управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных  методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим  смыслом обязательно несет в  себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана.

Значение миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных  и слабых сторон организации и  ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых  стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или  географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более  эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию  рационального и позитивного  имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых  в различных формах и степени  зависит судьба предприятия.

 

3.4 Формирование видения и определение целей бизнеса

 

Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она  хочет добиться своей деятельностью.

Организация сама по себе не имеет и не может  иметь целей. Цели имеют отдельные  люди, которые пытаются с помощью  организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных  людей, т.е. их цели, обычно находятся в видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:

• что  представляет собой организация;

• какой  она должна стать;

• к чему она стремится.

Формирование  видения это одна из задач высшего  Руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно  теряет свою «силу» три достижении желаемого состояния предприятия  и должно быть формулировано вновь.

Формулировка  миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает Лозунг), отвечать следующим требованиям:

• вдохновлять;

• быть простой, как воспоминание или образ;

• заслуживать  доверие;

• содержать  ориентиры, которые могут служить  основой для разработки стратегии.

Установление общих долгосрочных целей. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные  цели определяют стратегическое намерение  предприятия занять определенное место  в бизнесе. Определение общих  долгосрочных целей требуется для  каждого ключевого результата, который  менеджеры считают важным для  достижения успеха и создания соответствующих  конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение  на рынке. Рыночными целями  могут быть завоевания лидерства  в определенном сегменте рынка,  увеличение доли рынка предприятия  до определенного размера.

2. Инновации.  Целевые установки в этой области  связаны с определением новых  способов ведения бизнеса: освоением  новых рынков, применением новых  технологий или способов организации  производства.

3. Маркетинг.  Основными результатами деятельности  в этой области могут быть  выход на первое место по  продаже определенного товара, создание  определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом  случае являются достижение наивысшей  производительности труда, повышение  качества продукта, снижение издержек  производства по сравнению с  основными конкурентами.

5. Финансы.  Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление  персоналом. Цели в отношении  персонала могут быть связаны  с сохранением рабочих мест, обеспечением  приемлемого уровня оплаты труда,  улучшением условий и мотивации  труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области  – определение критических сфер управленческого воздействия.

• Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые  иногда называют критериями качества поставленных целей:

а) Конкретность и измеримость. Выражая цели в  четких измеряемых формах, руководство  создает базу для принятия решений  и оценки хода работ.

б) Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и  краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

в) Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они  не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует  стремление работников к успеху и  снижает мотивацию труда.