Основные составляющие стратегического менеджмента

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

• информационное наполнение – в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

• появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского  бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

• реакция стратегического менеджмента  на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается  в стратегические планы, оперативная  – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

• в стратегическом менеджменте  внешняя среда не рассматривается  как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы  и стратегии изменения внешнего окружения;

• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Другое определение стратегического менеджмента – это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям.

 

1.3 Проблемы и перспективы развития  стратегического менеджмента на  российских предприятиях

 

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые  автоматически закладывались в  основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных  путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней  среды. Такая задача остается и в  переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти.

Поэтому как руководители новых  компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий  подходят к пониманию необходимости  разработки стратегии развития. Этому  способствует идентификация предприятия  как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок  и интересов предприятия и  его работников.

Необходимость становления системы  стратегического менеджмента в  отечественной практике обусловливается  также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий.

Названия таких фирм и групп  у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский  кредит» и т.д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну.

У директоров бывших государственных  предприятий и руководителей  новых компаний растет понимание  важности формирования долговременных целей и планирования развития в  долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме.

С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

 

 

 

2. Общая концепция стратегического управления

 

2.1 Понятие и сущность стратегического  управления

 

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем  стратегического управления выступает  система стратегий, включающая ряд  взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые  характеристики стратегического аспекта  управления организацией в сравнении  с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 2.1.

 

Рис. 2.1. Характеристики оперативного и стратегического управления

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В зависимости  от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения  в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы (аналогично этапам развития стратегического менеджмента):

• бюджетно-финансовый контроль (бюджетирование);

• управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование);

• предвидение  изменений (стратегическое планирование);

• управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление).

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы  на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость  будущего. Таким образом, возникновение  и практическое использование приемов  стратегического управления можно  рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач (см. табл. 1.1).

Первоначальная концепция стратегического  управления

Стили организационного поведения. Одна из первых концепций управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и упра – вления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.

Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищением будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбираются оптимальная.

Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления

Стратегическое  управление требует предпринимательского поведения.

Имеет место  тесная взаимосвязь между стилями  организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического  управления является системный потенциал  для достижения целей организации  и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Задачи  руководителя, занимающегося стратегическими  проблемами, состоят в том, чтобы:

• выявить  необходимость и провести стратегические изменения;

• создать  потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

• отобрать и воспитать кадры, способные  провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач:

• определение  общих оперативных задач;

• мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

В первой половине ХХ века стратегическое и  оперативное управление, а также  соответствующие им стили поведения  выступали для организации как  альтернативные. В настоящее время  организации все больше нуждаются  в одновременном использовании  обоих типов поведения и эффективном  сочетании двух видов управления. Отличие стратегического управления от оперативного, по существу, определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.

♦ Функции стратегического управления. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование  стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация  действий по реализации стратегических  задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль  за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.