Основные проблемы внедрения IT проекта в России

Федеральное агентство по образованию 

Уральский Государственный Лесотехнический  Университет 

Факультет Экономики и Управления 
 
 

        Информационный  менеджмент 

Реферат

 «Основные проблемы внедрения IT проекта в России»

                                   Екатеринбург, 2010

 

                            Содержание 

1. Введение……………………………………………………………….3
2. ИТ проект и Россия…………………………………………………..4
3. Практика показывает…………………………………………………8
4. Проекты терпят фиаско………………………………………………11
5. Заключение……………………………………………………………12
6. Список литературы………………………………………………….15

 

                             Введение 

Российский  бизнес постепенно выходит из начальной  стадии IT-развития, но это не значит, что уже началась настоящая борьба за эффективность. До того момента, когда  компании станут конкурировать на уровне информационных технологий и инноваций, пройдет много времени. Отечественный  рынок находится на ранней стадии IT-зрелости. Каковы причины этого рассмотрим далее в реферате. 
 

 

 

                             ИТ проект и Россия 

Информационная  технология — совокупность методов, способов, приемов

и средств  обработки документированной информации, включая

прикладные  программные средства, и регламентированного  порядка их

применения .

ИТ являются структурным элементом системы корпоративного управления, обеспечивая потоки внешней и внутренней информации для менеджмента компании, и всех лиц так или иначе заинтересованных в содержании управленческой информации компании. ИТ являются основным источником такой информации и решают задачи по её формированию, сохранению и воспроизведению, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса. Таким образом, наличие информационной системы в настоящее время является одним из обязательных элементов организационной структуры и воздействует на величину рыночной оценки бизнеса.

В современном  бизнесе одним из ключевых факторов успешной деятельности, от которого зависит  эффективность работы компании любого уровня, начиная с малого бизнеса  и заканчивая крупными корпорациями, является информационная структура, которая  позволяет:

Руководству компании – получать эффективную  отдачу от вложений в IT, контролировать работу сотрудников, повышать надежность бизнеса за счет уменьшения времени  простоев инфраструктуры.

IT-специалистам  – обеспечить управляемость и  гибкость структуры, минимизировать  простои, обеспечивать надежную  и безопасную работу компании, сократить затраты на обслуживание  сети, максимально автоматизировать  рутинную работу.

Сотрудникам – оптимизировать работу с информацией, иметь высокую доступность к  информации из любой точки мира, максимально автоматизировать рутинную работу, иметь надежную защиту корпоративных  данных.

Проекты этого типа встречаются во всех отраслях, где применяются информационные технологии. К ним можно отнести  разработку программного обеспечения  и внедрение информационных/автоматизированных систем. Риски срыва сроков, превышения плановой трудоемкости и не достижения запланированных результатов по этим проектам особенно высоки. Для IT-проектов характерна высокая интенсивность  в сочетании с глубокой детализацией календарно-сетевых графиков и итерационностью выполнения работЧасто возникает задача интеграции системы управления IT-проектами с другими системами - прежде всего, CASE-средствами, системами CRM.

Россия- страна, в которой IT-рынок, как и вся экономика, по-прежнему существенно зависит от колебаний мировых цен на нефть. Российский бизнес постепенно выходит из начальной стадии IT-развития, но это не значит, что уже началась настоящая борьба за эффективность. До того момента, когда компании станут конкурировать на уровне информационных технологий и инноваций, пройдет много времени. Отечественный рынок находится на ранней стадии IT-зрелости.

 

Россия  – большая страна с большими возможностями. Однако она пока не научилась этими  возможностями пользоваться. В России немало замечательных специалистов, но Запад предлагает им лучшие условия, и опять мы здесь проигрываем.

Российские  компании еще не готовы работать в  полную силу. Они находят идею, находят  пути воплощения ее в реальность, находят  деньги, для воплощения ее в реальность, но этого недостаточно. Зачастую, они  забывают о том, что проект нужно  поднять на ноги, постоянно поддерживать рекламой, удерживать на плаву (для  особо стремящихся, еще и удерживать лидирующие позиции), нужно бороться с конкуренцией и постоянно раскручивать проект. А это требует немалых дополнительных расходов и сил. В результате, вложенные деньги не приносят прибыли, проект теряет новизну, нужность и перестает работать и, следовательно, перестает осуществлять цели, на которые он был направлен изначально.

Еще одной  большой ошибкой России является неточное разделение обязанностей специалистов. Не все кто мало-мальски разбирается в компьютерах может осуществлять функции программиста, верстальщика или веб-мастера. Это абсолютно разные профессии и один специалист не может заменить другого. От этого в какой-то степени также страдает качество, предоставляемых в России IT – услуг. Что опять же делает Россию отстающей.

Запад раньше нас понял суть и важность IT-сферы и ценит специалистов этой области знаний гораздо больше, чем их ценят в России, поэтому-то их труд на Западе оплачивается лучше, поэтому-то мы временами теряем наших специалистов, которые уезжают на Запад в погоне за высокой зарплатой.

Информационная  сфера отстает, качество предоставляемых  услуг отстает, что выражается в  низкой цене на такие услуги, низкая цена – хорошее подспорье для  клиента, который клюет на доступность. Спрос определяет предложение, клиент готов платить мало за некачественную продукцию, т.к. более качественной он и не видел – казалось бы, все всех устраивает. Однако успехи Запада на поприще IT-технологий все-таки не дают России покоя.

Еще одна причина отставания России от Запада в том, что она все же пытается найти пути выхода из данной ситуации, старается заимствовать новые идеи у Запада и воплотить их на родине, однако и здесь проявляется российская некомпетентность.

 

                           Практика показывает

Коробочное  ПО для автоматизации бизнеса  будет превалировать на рынке  еще лет пять-десять, считают игроки IT-индустрии. Но потихоньку будут появляться компании с идеями, способными сделать их бизнес более конкурентоспособными. Нестандартные идеи начинаются с нестандартных людей. Нельзя рассчитывать на оборот в миллиард долларов  и работать, к примеру, на Microsoft Axapta.

Когда одного из топ-менеджеров крупнейшей российской розничной сети спрашивают, почему ее руководство сидит в таком невзрачном здании, он показывает фотографию штаб-квартиры Wal-Mart. Самый успешный ритейлер в мире квартирует в сооружении, которое иначе как огромным сараем не назовешь. Зато его IT-департамент, в котором трудятся семь тысяч человек, работает в современной высотке из стекла и бетона. Потому что IT-департамент - сердце бизнеса Wal-Mart.  

Кризис  остановил распространение слухов о приходе Wal-Mart в Россию. Для российских ритейлеров это очень интересный игрок и противник - на его стороне более зрелые процессы, опытные команды, системы обучения и, главное, информационные технологии.  

Wal-Mart использует сложнейшие "самописные" системы программного обеспечения, а также несколько крупных IT-систем от внешних вендоров - HP, IBM и Oracle. Для управления движением товара задействованы спутники. У компании собственные уникальные дата-центры, защищенные не хуже военных объектов. Российским ритейлерам до такого уровня IT-развития очень и очень далеко. Неудивительно. Российский бизнес, которому от силы лет 18, пока все еще переживает процесс становления. Наши компании конкурируют за счет контроля над издержками и управления бизнес-процессами. Пока в России время софта "из коробок". Но потихоньку отечественные компании засматриваются на те решения, о существовании которых вряд ли слышали еще несколько лет назад.

Основная  причина неудач внедрения ERP-систем в России кроется в том, что  менеджеры не участвуют в проекте. Это звучит довольно странно, если учесть, что ERP-система призвана дать информацию именно управленческого характера. Менеджеры не участвуют во внедрении системы- незаинтересованность в результатах ее деятельности.

Словосочетание  «человеческий фактор» чаще других можно встретить рядом со словами  «ERP-система». Проблема не только и даже не столько в готовности работников самых разных уровней воспринять технически новое рабочее место. Более болезненно проходит процесс  изменения рабочих отношений  с коллегами. Как правило, внедрение  системы требует обучения, дополнительной работы ведущих сотрудников и  эмоционального напряжения. Несмотря на то, что разработаны и применяются  самые разные методики, позволяющие  смягчить реформы управления персоналом (например, проведение среди сотрудников  деловых игр с новыми ролями), нередки случаи, когда внедрение  обходится компании в несколько  уволенных опытных работников. Поэтому  у персонала должен быть некий  резерв прочности, иначе предприятие  может столкнуться с саботажем  и потерять производительность.

Директору придется не раз применять свои властные полномочия. Часто отделы конкурируют  за доминирование на предприятии. При  реструктуризации же бизнеса может  оказаться, что их функции переплетаются  и надо резать по живому. Бывает, что  один из отделов начинает противостоять  внедрению системы. На «Росаре», например, бухгалтерия отказывалась работать в новой системе только потому, что не было тех же полей, что и в старой. Для решения таких проблем без власти и авторитета руководителя не обойтись.

Бухгалтеру, например, придется учитывать последствия  его действий для производственных процессов. Тем более что каждое конкретное решение и его автора начальство сможет отследить, нажав  несколько кнопок. Требуя от персонала  дополнительных усилий и устанавливая дополнительный контроль, руководство  должно обрисовать и четкие перспективы  работникам, иначе у них не будет  мотивации.

Процесс обучения российских пользователей при внедрении ERP-системы – это проблема. Если на Западе шли по пути постепенного усложнения информационных систем, то многие наши предприятия «перепрыгивают» через этапы, переходя к ERP-системам чуть ли не от текстовых редакторов. Сколько времени займет процесс самообразования и с каким количеством ошибок придется столкнуться отделам АСУ заказчиков на первых порах, предсказать трудно.

 

                        Проекты терпят фиаско

Таким образом, значительное число проектов по созданию информационных систем масштаба предприятия  терпит фиаско в России.

Проекты не созрели  или плохо продуманы?

Причины неудач в проектах создания полномасштабных  систем зачастую связаны либо с недостаточным  уровнем зрелости предприятия, либо с отсутствием системного подхода  в решении сложной задачи. Недостаточный  уровень организационной зрелости не следует воспринимать как негативную характеристику, это просто одна из ступеней естественного развития предприятия. Компаниям, переживающим этот этап, характерны следующие черты: изменчивость процессов, их неустойчивость, отсутствие целевой  модели процессов и, как следствие, невозможность четко сформулировать задачи, связанные с их автоматизацией. Подчиняясь указаниям руководства  по внедрению системы масштаба предприятия, ряд подразделений могут высказать  свои требования и пожелания к  будущей системе, в то время как  другие остаются незадействованными. У некоторых подразделений, возможно, отсутствует как сама потребность  в системе, так и интерес к  ней. Если руководство не воспринимает систему как бизнес-инструмент, охватывающий все предприятие или организацию, либо не может донести это видение  до сотрудников, то результаты проекта, скорее всего, окажутся неадекватными  его целям. Все закончится «лоскутной»  автоматизацией либо отображение бизнес-процессов  в системе будет иметь мало общего с реальным положением дел  на предприятии. В любом случае проект изначально обречен на неудачу. Другой распространенной причиной краха проектов становится отсутствие системного подхода  к реализации подобных начинаний. Частным  проявлением этой проблемы можно  назвать нарушение порядка принятия решений в проекте. Зачастую сначала  принимается техническое решение, а затем все усилия направлены на то, чтобы «подогнать» параметры  уже выбранной платформы к  реальным потребностям.