Основные направления по совершенствованию деятельности менеджеров

 

Из таблицы 3 видно, что фондовооруженность увеличилась на 126,5%. Заметно снизился показатель фондоотдачи, на 62,5% в 2008 г. по сравнению с 2006 г. это характеризует снижение эффективности использования  основных средств. Высокая стоимость основных производственных фондов была в 2007 году – 17313 тыс.руб. В силу современной экономической обстановки, тяжелого состояния предприятия среднегодовая численность работников, также как и объем валовой продукции, несколько снизилась.  Показатель фондоемкости существенно не изменился.

Уровень специализации наиболее точно характеризуется удельным весом отраслей в структуре товарной продукции. Эти данные представлены в таблице 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 5

Состав и структура товарной продукции ООО « Кяхтинское»

Отрасль и вид	2006 г.		2007 г.		2008 г.		В среднем за три года
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Животноводство. В т.ч.: КРС	229	0,50	519	1	159	0,6	302,3	0,7
Свиньи	42491	94,2	45050	91,7	18735	69,4	35425,3	85,1
Молоко	-	-	-	-	531	1,9	177	0,6
Прочая продукция животноводства	141	0,4	101	0,2	119	0,4	120,3	0,3
Продукция животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	2245	4,9	3478	7,1	7470	27,7	4397,7	13,2
В т.ч. мясо и мясопродукция-всего	2245	4,9	3478	7,1	7470	27,7	4397,7	13,2
В т.ч. КРС	199	0,4	86	0,2	204	0,8	163	0,5
свиньи	2046	4,5	3392	6,9	7266	26,9	4234,7	12,8
Итого продукции животноводства	45106	100	49148	100	27014	100	38998,3	99,7

 

Таким образом, анализируя данные таблицы 5, можно сказать, что всю структуру товарной продукции занимает продукция животноводства, в среднем за три года она составила 99,7 %. Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает продукция свиноводства, он составил в среднем за три года 85,1%. Нужно отметить, что заниматься растениеводством в данном хозяйстве невыгодно  и только затратно. В 2005 году было посажено небольшое количество картофеля. В 2006, 2007 годах хозяйство вообще ничего не сеяло. Следовательно, хозяйство специализируется на производстве продукции животноводства.

 

 

Таблица 6

Финансовые результаты ООО «Кяхтинское»

Показатели	2006 г	2007 г	2008 г.	2008 г в % к 2006 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	47633	40964	13474	28,3
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	45106	49148	27014	59,9
Прибыль(+) убыток(-) без учета дотаций и компенсаций, тыс. руб.	+2527	-8184	-13540	-
Прибыль(+) убыток(-) с учетом дотаций и компенсаций, тыс. руб.	+3222	+4894	-13033	-
Дотации и компенсации из бюджетов всех уровней, тыс.руб.	15598	13189	1602	10,3
Рентабельность,% (с учетом дотаций и компенсаций)	0,07	0,1	-	-
Окупаемость, %	-	-	0,5	-

 

               Таким образом, анализируя данные таблицы 6, можно сделать вывод, что хозяйство существует во многом благодаря государственной поддержке. В 2007 году с учетом дотаций предприятие получило прибыль 4894 тыс. руб. Это объясняется увеличением выручки от реализации продукции в 2007 году, что в свою очередь, объясняется увеличением поголовья свиней и снижением затрат на производство единицы продукции.

 

 

 

 

 

2.2 Оценка роли и места  менеджера на предприятии

Главной целью менеджера являются повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; решение вопросов, связанных с обучением. 3,с. 183

Руководителем ООО «Кяхтинское» является генеральный директор- Зайцев Юрий Гаврилович. Взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за рамки, видя себя и других членами одной организации, в которой должны  господствовать определенный порядок и дисциплина. Эти принципы отрицательно влияют на поведение людей в организации, руководителю не хватает лидерства.

Касаясь содержания работы менеджера, нужно отметить, мнение Минцберга о роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». 
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

У работников свинокомплекса нет стимула для плодотворной работы, нет мотивации. На предприятии нет премий, оно работает убыточно и существует несамостоятельно.  Работники пассивны. Руководителю не хватает лидерства, работникам – внимания, понимания и мотивации. 8,с.201; 30,с..29

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.
2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.
3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.
4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.
5. Обсудить оценку с работником.
6. Принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.
2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.
3. Подчиненные оцениваемого.
4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.
5. Самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.
6. Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.1

 Достаточно распространены  сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.