Организация внутрифирменного планирования на предприятии

Оглавление 

Введение…………………………………………………………….………..…..3

Основная часть……………………………………………………………….......5

Раздел 1. Теоретическая  часть…………………………………………………..5

      1.1 Содержание и задачи внутрифирменного планирования

Виды  планов ……………………………………………………………….……..5

      1.2 Перспективное внутрифирменное планирование……………………7

      1.3 Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование………..….…9

      1.4 Роль планирования в системе управления……………………..……10

Раздел 2. Практическая часть…………………………………………………...13

      2.1 Исследование деятельности предприятия

Городищенское ЛПУМГ…………………………………………………….…..13

      2.2 Особенности решения проблемы на

Городищенском ЛПУМГ…………………………………………………..……18

      2.3 Расчет основных параметров по  исследуемой проблеме на

Городищенском ЛПУМГ……………………………………………………..…20

Заключение……………………………………………………………………….25

Список  используемой литературы……………………………………………...28

Приложение………………………………………………………………………30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Актуальность  темы «Организация внутрифирменного планирования на Городищенском ЛПУМГ» очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

      Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:

      - увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;

      - высокая нестабильность внешних условий и факторов;

      - новый стиль руководства персоналом;

      - усиление центробежных сил в экономической организации;

      Возможности планирования в экономической организации  предприятия ограничены рядом объективных  и субъективных причин.

      Наиболее  важными из них являются:

      - неопределенность внешней (рыночной) среды;

      - возможность слияния или поглощения другой фирмой;

      - возможность монопольного установления цены реализации продукции;

      - контрактные отношения.

      В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

      Цель  данной работы – доказать необходимость внутрифирменного планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка.

      Объектом  исследования является состояние внутрифирменного планирования на реально действующем предприятии Городищенском ЛПУМГ планирующее свою деятельность на 2009 год.

      Предмет исследования – производственно-экономические  отношения Городищенского ЛПУМГ с предприятиями и прочими организациями.

      В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

      1. Рассмотреть сущность и содержание  внутрифирменного планирования;

      2. Ближе познакомиться с методикой  внутрифирменного планирования;

      3. Разработать направления совершенствования механизма планирования.

      Методология внутрифирменного планирования построена на рассмотрении баланса, материалах, необходимых для составления финансового плана. Методология внутрифирменного планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры внутрифирменного планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. Увеличился риск при формировании стратегии развития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом.

      Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием  при выработке стратегии и  тактики ведения хозяйственной  деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.

Основная  часть

                                                         

Раздел 1. Теоретическая  часть

1. Содержание  и задачи

внутрифирменного  планирования

Виды  планов

 

      Содержание  внутрифирменного планирования как  функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

      Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт.

      В зависимости от содержания, целей  и задач можно выделить следующие  формы планирования и виды планов.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

        - перспективное планирование (прогнозирование);

       - среднесрочное планирование;

       - текущее (бюджетное, оперативное) планирование[1, C. 182]. 
 
 

      Виды  планов:

      1) в зависимости от содержания  хозяйственной деятельности - планы  НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

      2) в зависимости от организационной  структуры фирмы - планы производственного  отделения; планы дочерней компании.

      Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

      Можно выделить некоторые характерные  особенности планирования в зависимости от целей:

      - в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

      - в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

      - в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

      Планирование  предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер  и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

      Планирование  заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций[1, C. 205].

      Планирование  направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

      Планирование  включает в себя определение:

      - конечных и промежуточных целей;

      - задач, решение которых необходимо для достижения целей;

      - средств и способов их решения.

1.2 Перспективное внутрифирменное   

планирование

 

      ТНК в современных условиях стали  уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе[16, C. 200]:

       - определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

      - внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

      - диверсификация производства и обновление продукции;

          - формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

      В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

      В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

      Системы долгосрочного планирования применяются  в 70 - 80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

      Цель  стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование  проблем, с которыми может столкнуться  фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период[3, C. 100].

      В основу при разработке стратегического плана кладется:

        - анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

      - анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

      - выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;