Аттестация  как особый способ проверки характеризуется, прежде всего, коллегиальностью. Рассмотрение и оценка профессиональных качеств работника осуществляются специально созданной комиссией, в состав которой включаются авторитетные специалисты, руководители данной организации, представители профсоюзной организации. Некоторые нормативные правовые акты предусматривают включение в состав аттестационной комиссии специалистов других организаций.

     Глава 2.Организация  системы оценки персонала

     Законодательство  не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию как инструмент оценки персонала - ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять профессиональную пригодность своих работников.

     Определяя круг работников, подлежащих аттестации, необходимо учитывать специальные  гарантии, установленные для работников. Эти гарантии направлены на защиту работника от необоснованных решений. В частности, п. 4 Положения от 5 октября 1973 года предусматривает, что очередную  аттестацию не проходят:

     -лица, проработавшие в занимаемой должности  менее года;

     -молодые  специалисты в период срока  обязательной работы по назначению  после окончания учебных заведений;

     -беременные  женщины;

     -женщины,  имеющие детей в возрасте до  одного года.

     В последнее время в методических разработках и юридической литературе нашла отражение позиция о  расширении круга работников, освобождаемых  от прохождения очередной аттестации. Так, в методических материалах семинара «Организация и проведение аттестаций персонала на предприятии», проведенного Институтом экономики и управления в промышленности в 2000 году, в перечень работников, не подлежащих очередной аттестации, включены руководители, назначение на должность и освобождение от должности которых производится вышестоящими органами; работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации; работники, достигшие пенсионного возраста. В юридической литературе предлагается расширить этот перечень, включив в него:

     -молодых  специалистов в период срока  обязательной работы в соответствии  с договором о целевой контрактной  подготовке;

     -одиноких  матерей, воспитывающих ребенка  в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида  до 18 лет), или других лиц, воспитывающих  указанных детей без матери;

     -опекунов (попечителей) несовершеннолетних⁷;

     -работников, имеющих детей-инвалидов или инвалидов  детства до достижения ими  возраста 18 лет;

     -работников, обучающихся без отрыва от  производства на двух последних  курсах в высших учебных заведениях  по тому профилю деятельности, по которому проводится аттестация⁸.

     Проводя аттестацию, важно помнить, что несоответствие занимаемой должности (выполняемой  работе) не связано с виновным поведением работника. Если работник не выполняет  трудовую функцию надлежащим образом  вследствие проявленной небрежности, неаккуратности, нарушения режима труда  и отдыха, должен ставиться вопрос о привлечении его к дисциплинарной ответственности, а не о признании  не соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе).

     Следующий вопрос - определение сроков (периодичности) аттестации.

     Пункт 4 Положения от 5 октября 1973 года предусматривает, что аттестация должна проводиться  периодически один раз в три-пять лет. Конкретная периодичность аттестации определялась министерством или  ведомством. В современных условиях периодичность аттестации устанавливает  работодатель. Очевидно, надо придерживаться установленных Положением сроков и  проводить периодическую аттестацию раз в три, четыре или пять лет. Конкретный срок зависит от особенностей организации и использования  труда в определенной сфере деятельности (отрасли экономики), характера и содержания трудовой деятельности отдельных категорий работников.

     В последние годы распространилась практика проведения периодической аттестации раз в год или даже чаще (раз  в квартал). Такую практику нельзя признать правомерной проведение аттестации чаще чем раз в три года ухудшает положение работника по сравнению  с нормативным правовым актом, устанавливающим  периодичность профессиональной проверки. Кроме того, частое проведение аттестации вряд ли целесообразно это нарушает нормальный ритм работы организации, требует  серьезной организационной подготовки, создает нервозную обстановку в  коллективе. Недаром практически  все нормативные правовые акты, касающиеся проведения аттестации отдельных категорий  работников, принятые как на федеральном, так и на региональном уровне, указывают  на необходимость проведения аттестации либо раз в три года, либо раз  в пять лет.

     Важен и вопрос о форме проведения аттестации.

     Выбор формы проведения аттестации постольку, поскольку он не затрагивает прав и интересов работников, может  осуществляться работодателем и  закрепляться в локальном положении  о проведении аттестации. Традиционно  аттестация проводилась в форме  собеседования. Аттестационная комиссия рассматривала представленные материалы  и заслушивала сообщение аттестуемого (п. 6 Положения от 5 октября 1973 года). Однако в современных условиях получили распространение тестовые испытания, которые применяются при проведении как аттестации по поводу подтверждения  квалификации, допуска к проведению работ определенного вида, так  и обычной периодической аттестации.

     2.1.Методы оценки персонала

     Традиционные  методы оценки персонала

     Методы  аттестации, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства  современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

           -сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

           -основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

           -ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

     Метод стандартных оценок

     Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную форму, оценивая отдельные  аспекты работы сотрудника в течение  аттестационного периода по стандартной  шкале.

     Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

     Однако  данный метод обладает рядом серьезных  недостатков.

           -аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

           -стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

     Для преодоления этих недостатков некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (возможно несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная  форма представляется на утверждение  руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

     Работники, как правило, положительно относятся  к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения  объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается  полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в аттестации.

     Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а  несколько стандартных форм, создаваемых  с учетом особенностей различных  профессиональных групп (например: одна форма – для аттестации высших руководителей, вторая – для руководителей  среднего звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для рабочих и  других служащих).

     Сравнительные методы

     Другим  подходом к аттестации является использование  сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников  с условную цепочку – от лучшего  к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении  все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние  и др., обычно в процентном соотношении  от общего числа работающих в данном подразделении).

     Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области  компенсации. Однако эти методы слишком  односторонни и приблизительны для  того, чтобы сделанные с их помощью  оценки применялись для целей  развития персонала, профессионального  обучения и т.д. Кроме того, сравнение  сотрудников подразделения между  собой является достаточно жесткой  формой оценки, использование которой  может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие  к руководителю.

     Управление  посредством постановки целей

     Одним из наиболее популярных сегодня методов  оценки сотрудника, часто применяемых  в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством  установки целей.

     Управление  посредством установки целей  начинается с совместного (сотрудник  и его руководитель) определения  ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий  период и быть:

     -конкретными, то есть предметными и специфическими;

     -измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

     -достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

     -значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

     -ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.