Организация самоуправления в трудовом коллективе

1) прямую зависимость  достигнутых результатов и эффективности  работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей  работника, а также от осознания  им своей роли в процессе  труда;

2) прямую зависимость  затраченных усилий от ценности  и справедливости вознаграждения;

3) необходимость  сочетания внутреннего и внешнего  вознаграждений для наиболее  полного удовлетворения потребностей  работника.

Кроме того, успешная мотивация исходит из того, что  результативность труда порождает  удовлетворенность, а не наоборот.

9.3.Национальные  особенности трудовой мотивации

Проблема мотивации  несет на себе отпечаток доставшейся  нам в наследство от прежней системы  «советской специфики», с которой  необходимо считаться как с объективной  реальностью. Другой реальностью являются особенности характера, мышления и  поведения российского работника, не учитывать которые при создании различных программ мотивации нельзя.

Характер мотивации  зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе народ к этому привыкнет. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. А вот в Швеции этот фактор применительно к управлению персоналом использовать не удастся: заставить шведа работать по-другому, напугав его, невозможно.

Стимуляция в  западноевропейских странах по своему характеру рациональна, т.е. рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Немец, англичанин, в принципе любой европеец и американец, приняв «рациональный стимул», будет «однозначно мотивирован». При этом рациональный стимул предполагает четкую цель, рассчитанные и обоснованные способы ее достижения.

Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, тем, что «неоднозначно» реагируют на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение.

Важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем  месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма  заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается  на принцип личной ответственности  работника. Российского работника  индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы.

Руководитель  может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально  соответствуют ожидаемому. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и ответственное  поведение в отношении самого себя (индивидуализм), не пробуждает в  сознании российского работника  ни того ни другого и в результате приводит к снижению качества работы, растущему напряжению, конфликтам, оттоку кадров. Не здесь ли кроется  ответ на вопрос: почему прекрасно  зарекомендовавшие себя на Западе системы мотивирования персонала терпят неудачу в российских компаниях?

В России традиционно  преувеличивают значение заработной платы  как основного мотивирующего  фактора. Существует также особое, чисто  российское отношение к деньгам  самих сотрудников, полагающих, что  им должны платить за сам факт присутствия  на рабочем месте. Очевидно, эта установка  является наследием советского времени. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях  сотрудников: персонал хочет, чтобы  ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.

Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход  на другую работу, и не ниже, чем у  конкурентов.

Увеличение заработной платы не является стимулом, способным  повысить мотивацию сотрудников. После  непродолжительного подъема (как правило, 2—3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах  своего труда.

Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие  людей к результативной работе! Такими стимулами являются льготы и привилегии. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость  между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника  к своему предприятию — с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника  к организации, делая его в  целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы  мотивации, являются: ведомственное  жилье, передаваемое работнику в  собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Мотивация в разных культурах

В западной литературе давно предполагается, что мотивации  являются внутренним свойством личности. Мотивы человека, побуждающие его  стремиться к успеху, присоединяться к кому-то или доминировать, представляют собой характерные и важные особенности  внутреннего Я — особенности, которые направляют и питают энергией наблюдаемое поведение. Однако в  случае альтернативного, взаимозависимого Я-конструкта социальное поведение направляется ожиданиями окружающих, воспринимаемыми обязательствами перед другими людьми или чувством долга перед значимой группой, к которой человек принадлежит. Этот момент лучше всего иллюстрируется мотивацией достижения.

Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что  лидерам будущего придется действовать  в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству  и производству, личного поведения  и ценностей, взаимоотношений рас  и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального  и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире.

Во внимание следует принимать как более, так и менее значимые составляющие конкретной культуры. К примеру, мало кто из европейцев и американцев, работающих сегодня на Среднем Востоке, удосужился прочесть (не говоря уже  о том, чтобы понять) Коран. Очевидно, однако, что религия — один из важнейших факторов, влияющих на поведение  жителей данного региона. Необходимо лучше понимать и менее существенные аспекты, например значение подарков, личных приветствий или своевременности тех или иных действий.

Стратегии в  сфере мотивации, эффективные в  одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Общественное признание, которым может  гордиться продавец в Соединенных  Штатах, может вызвать замешательство у ученого в Соединенном Королевстве. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в  будущем.

К сожалению, у  многих сегодняшних руководителей  подобные навыки отсутствуют, и нередко  они даже не считают их важными. Глобальное мышление, ориентированность на партнерство, способность к распределению  руководства, владение современными технологиями и учет культурного многообразия — качества, которыми многие нынешние руководители не обладают и значения которых они порой даже не понимают. А ведь это именно те качества, которые  совершенно необходимы большинству  будущих руководителей, которые  должны восприниматься как неотъемлемые атрибуты успешного развития. 
 
 
 
 
 
 
 

Литература:

1. Толкунова В.Н., Гусов К.Н. Трудовое право России. Учеб. Пособие / Под ред. В.Н. Толкуновой – М. Юристъ, 1998.

2. К.Н. Гусов, В.Н. Толкунова. Трудовое право России. 2-е изд., – М. Юристъ. 1999.

3. Сыроватская Л.А. Трудовое право. Учебник. – 2-е издание. М.- Юристъ. 1998.

4.   Бейкер М. Дж. Теория маркетинга. - С.П.:Питер, 2002. - 406с.

5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов   к   успеху;   Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. - М.: АО "Интерэксперт", Экономика, 1995. - 344 с.

6. Виханский О. С., Наумов И. А. Менеджмент.-М.: Гардарики, 2002.- 527с.

7. Кондауров В. И., Страданченков А. С. Социология. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 142с.