Организация риск-менеджмента в коммерческом банке

Стадия 5: Возможность 

    Заключительная  стадия, стадия учета возможностей, характеризуется рассмотрением положительных аспектов риска, что помогает развиваться и целенаправленно формировать будущее. Наиболее потенциально мощное изменение парадигмы находится в области восприятия рисков как возможности экономить ресурсы и добиваться большего успеха, чем было запланировано. Риск, подобно качеству, является предметом всеобщей ответственности. Мы допускаем, что есть вещи, которые нам неизвестны и учитываем их существование, используя сценарный подход, в рамках которого рассматриваются как лучшие, так и возможные худшие исходы. Персонал осознает, что для каждой возможности существует присущая ей стоимость, а представление об имеющихся компромиссах улучшает возможности для принятия взвешенных решений. Став коллективным делом, концепция риска как положительной возможности, вероятного достижения больших результатов, чем запланировано, становится мощным оружием.

Основой для структуры карты управления рисками является процесс, который на рисунке №2 иллюстрируется стрелкой, приводящей Вас к следующему узлу, лежащему на более высоком уровне знаний, умений и навыков в риск-менеджменте. Для достижения каждой следующей стадии развития необходимо иметь видение, цели и стратегию.»²

    Рисунок №2. Архитектура карты управления рисками.  
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Архитектура карты управления рисками.

    Видение (vision) задает направление движения к  следующей стадии, это некий идеальный  ориентир. Видение играет роль движущей силы, которая обеспечивает необходимую мотивацию для продолжения наших усилий в заданном направлении. Исполнение поставленных целей позволяет развиваться в соответствии с видением.

    «Стратегия - это деятельность, которая поддерживает достижение цели.

Карта управления рисками демонстрирует пять последовательных стадий, которые проходят через видение конкурентоспособных преимуществ, удовлетворение запросов клиента, увеличение предсказуемости, и максимизацию возможностей.

    Цели: Мотивация обязывает выполнить цели. Карта управления рисками обеспечивает трансформацию каждого видения в действительность. Основанием служит развитие главных факторов, которые влияют на способность управлять рисками: люди, процессы, инфраструктура и исполнение.

    Люди - критический коммуникативный фактор. Целью персонала является прохождение всех стадий: проблемной, смягчения, предотвращения, предвидения и возможности.

    Процесс - главный фактор, т.к. на его основании  описываются стадии движения к предсказуемости  результатов риск-менеджмента. Цели процессного подхода - идентификация рисков, их анализ, планирование, мониторинг и преодоление рисков.

    Инфраструктура - также один из основных факторов, потому что именно она порождает культуру риск-менеджмента. Цели инфраструктурного развития - политика, определение стандартных процедур, обучение технологии риск-менеджмента, проверка согласованности и совершенствование практики.

    Исполнение  также является весьма важным фактором; это и распределение ответственности  по проекту и полномочий для реализации планов. Цели исполнения - мотивировать инициативы, развивать планирование, проектировать стандартные процессы, оценивать риск и управлять им.

    Стратегия: стратегия - это деятельность, которая является основой достижения цели. Если результаты не соответствуют целям, то необходимо изменение тактики. Рост квалифицированности в области риск-менеджмента является процессом постепенного роста и изменений. Карта управления рисками обеспечивает практическую сосредоточенность на этом развитии. Способность управлять рисками выражена в кратком суждении "действуй или потеряешь" ("use-it-or-lose-it"). Необходимо достижение предполагаемых целей. Если развиваются навыки управления рисками, но эти способности не используются, то самым вероятным исходом будет потеря конкурентоспособности. Знание должно сопровождаться действиями для получения действительных выгод от управления рисками.»³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Риск-менеджмент в коммерческом банке "Инфобанк".

      Кризис банковской системы вскрыл значительные недостатки в управлении рисками. В ряде банков вообще не было создано системы риск-менеджмента, в других - не обеспечивалась независимость этой функции, в третьих - высшее руководство не отреагировало на предупреждения риск-менеджеров о возникших проблемах. В новый после августа 1998 года период развития банковской системы финансовые институты (если, конечно, они рассчитывают долго работать на рынках) должны приложить существенные усилия, чтобы создать эффективную систему управления рисками. А для этого в первую очередь нужна политическая воля высшего руководства.

    В большом перечне вышедшей за последние годы специальной литературы выделяются разработанные аудиторской фирмой "Куперс энд Лайбренд" "Общепринятые принципы управления рисками". Данные принципы (всего их 89) детально охватывают все аспекты управления рисками в коммерческой организации. Хотелось бы остановиться только на некоторых, наиболее, на мой взгляд, важных.

    «Значение функции риск-менеджмента в организации определяется Принципом №13: "В организации должна существовать независимая функция риск-менеджмента с четко определенными обязанностями". До появления соответствующих нормативных документов ЦБ РФ подобной независимой функции во многих российских коммерческих банках просто не было.

    Роль  функции риск-менеджмента в коммерческой организации заключается в том, чтобы применять утвержденную (высшим руководством) стратегию по рискам таким образом, чтобы поддающиеся количественной оценке финансовые риски (рыночный, кредитный, риск ликвидности и концентрации портфеля):

  - находились в пределах утвержденных  лимитов;

  - полностью осознавались и оценивались  до проведения операций;

  - отслеживались на постоянной  основе;

  - полностью и своевременно отражались  в системах управленческой информации.

    Очень важно, чтобы в организации были разработаны и внедрены процедуры по управлению рисками, а также модели их оценки - в этом основная задача функции риск-менеджмента. К числу задач относится также утверждение методик количественных оценок рисков, мониторинг лимитов и рисков, разработка адекватных форм отчетности, создание плана работы в нестандартных условиях.

    Риск-менеджеры  должны иметь достаточные полномочия для принятия решений. Практика работы российских банков показывает, что  оптимальный вариант - когда лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента, подчиняется руководителю финансового учреждения и имеет право блокировать сделки до принятия решения правлением. Недостаток полномочий неоднократно приводил к принятию ошибочных решений, особенно в сфере кредитования.

    "В  коммерческой организации должно быть лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента. Это должностное лицо несет ответственность за процесс ежедневного измерения, контроля и оценки рисков по организации в целом" (Принцип №14).

    Для успешного осуществления своей  деятельности ему следует:

  - разработать и внедрить внутрифирменную  систему контроля за поддающимися  количественной оценке рисками;

  - контролировать процесс разработки, утверждения и пересмотра лимитов, установленных структурным подразделениям;

   - ежедневно проверять соответствие существующих рисков установленным лимитам и определять мероприятия по приведению рисков в соответствие с лимитами;

  - обеспечивать выполнение утвержденных  высшим руководством мероприятий  в части управления рисками;

  - участвовать в планировании заданий структурным подразделениям с учетом рисков;

  - добиваться, чтобы применяемые модели  управления рисками соответствовали  экономическим реалиям и своевременно  вносить коррективы в практику  их применения;

  - изучать и внедрять новые технологии  по управлению рисками.

    Руководитель, отвечающий за управление рисками, должен хорошо знать как особенности  бизнеса банка, так и обладать информацией о его положении  на рынке. Одной из причин неуспеха российских коммерческих банков в части  управления рисками было сокрытие от риск-менеджеров чувствительной информации о тех или иных операциях или договоренностях (как формальных, так и не формальных).

    Главной обязанностью риск-менеджеров является обеспечение функции риск-менеджмента  точной и своевременной информацией  в утвержденных формах и объемах. Для этого риск-менеджеры должны обеспечить:

    - постоянный, в соответствии с установленными графиками поток информации о рисках (в банке должен быть разработан, утвержден на уровне высшего руководства и внедрен пакет управленческой информации по рискам);

  - точность и своевременность информации по рискам, а также ее соответствие установленным форматам (это критерий оценки труда риск-менеджеров: рекомендуется, чтобы служба внутреннего аудита проводила регулярные проверки указанной информации);

  - оказывать поддержку структурным подразделениям в разработке и внедрении лимитов по типу и структуре (здесь определяющим является соотнесение интересов структурного подразделения с интересами организации в целом);

  - отслеживать текущие риски против установленных лимитов и немедленно информировать о превышении лимитов" (здесь внутрибанковские нормативные документы должны предусматривать жесткие санкции за несвоевременное информирование);

  -   контролировать ход выполнения мероприятий по приведению рисков в соответствие с установленными лимитами в случае их превышения" (должная степень независимости риск-менеджеров позволит добиться адекватной информации высшего руководства);

  - добиться применения утвержденных оценок риска, моделей и предпосылок (именно риск-менеджеры должны контролировать системы управленческой информации; кроме того, как показывает практика, необходимы регулярный пересмотр и совершенствование процедур и математических моделей: например, кризис в странах Юго-Восточной Азии и России показал, что математические модели расчета рисков по портфелям ценных бумаг, работающие в обычных условиях, в период кризиса дают недопустимые сбои);

  - поддерживать и внедрять механизмы внутреннего контроля, предназначенные для того, чтобы операции проводились строго в соответствии с действующим законодательством и внутрифирменными нормами регулирования (внутрибанковские процедуры должны предусматривать порядок немедленного информирования высшего руководства о факте несоответствия проводимой операции, определять обязанности высших должностных лиц, возникающие при получении подобной информации).»⁴

    Очень важно, чтобы риск-менеджеры оказывали  помощь структурным подразделениям в ежедневной работе. Порядок их взаимодействия должен быть описан в  соответствующих внутрибанковских инструкциях. Кроме того, необходимо, чтобы на позиции риск-менеджеров в банках подбирались высококвалифицированные специалисты, знающие не только отдельные финансовые операции, но и понимающие бизнес в целом. Службы по работе с персоналом обязаны готовить, а руководство банков - утверждать планы повышения квалификации как составную часть планов развития карьеры риск-менеджеров. Они должны включать изучение как особенностей различных финансовых инструментов и процедур, так и требований органов пруденциального надзора.

  В последние два года Банк России издал  ряд инструкций, направленных на совершенствование  системы риск-менеджмента в кредитных  институтах. Очень важно, что в  качестве одного из основных документов пруденциального надзора приняты "Базовые принципы эффективного надзора за банковской деятельностью", четко определяющие требования к риск-менеджменту, которые подразделения ЦБ должны предъявлять к коммерческим банкам. Следует отметить, что в методическом плане они соответствуют требованиям разумного ведения банковского бизнеса, принятым в развитых странах, учитывают принцип независимости внутреннего контроля.