Организация проведения оценки персонала

       

              Компания «Алло!» ведет открытый тип кадровой политики, т.е данное предприятие «прозрачно» для потенциальных сотрудников на любом уровне. В «Алло!» можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, что способствует затруднению возможности роста сотрудников. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

      ООО «Титан» ориентирован на соответствие внутренним нормам, правилам. Т.е. данное общество является формализованным и структурированным предприятием, где людьми «руководят» процедуры. Для руководителей главным является поддержание плавного хода деятельности предприятия. Долгосрочные заботы этой организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Следовательно, можно сделать вывод о том, что ООО «Титан» соответствует бюрократический тип организационной культуры. 

      Структура персонала:

1. По признаку участия  в производственном  или управленческим  процессам: 

Рабочие – 5 %

Руководители  – 19%

Специалисты - 5 %

Служащие –  71% 

2. Половозрастная структура  персонала ООО  «Титан»:

Мужчин  – 35 %, женщин – 65 %. 

3. Структура по уровню  образования: 

Высшее  образование – 50 %;

Незаконченное высшее – 30%;

Среднее специальное – 20%. 

4. Профессиональная  структура: 
 
Бухгалтера –2,4%

Юристы – 0,8%

Работники отдела кадров – 1,6%

Менеджеры – 6.6%

Продавцы-консультанты- 88,6%

 
5. Структура по  стажу работы (в  данной организации): 

Стаж  всех работников ООО “Титан” находится в пределах от 1 до 10 лет, что объясняется тем, что сама компания находится на рынке с 1998 года. 
 

      Теперь  оценим качество работы с кадрами. Для этого понадобиться рассчитать несколько показателей: коэффициент интенсивности оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести, коэффициент замещения, коэффициент постоянства кадров.

Коэффициент интенсивности оборота  по приему рассчитывается как отношение числа принятых за период работников (Ч_П) к среднесписочному их числу (Ч_С ): 

     

(1) ,  где

Ч_н – число работников на начала года;

Ч_к – число работников на конец года;

     Подсчитаем  среднесписочную численность работников за 2007 год

     Ч 2007 = (108+120) / 2 = 114

      За 2007 год в ООО «Титан» были приняты 12 новых сотрудников, а среднесписочная численность составила 114 человек, следовательно:

      К_П = 12 / 114 = 0,1

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как отношение числа выбывших за период работников (Ч_В ) к среднесписочному числу (Ч_С ).

      Всего за год выбыло 2 сотрудника, следовательно:

      К_В =2 / 114 = 0,01

  Коэффициент текучести рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (Ч_УВ = 3) к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Ч_С).

      За 2007 год выбыло 4 сотрудника по собственному желанию без уважительных причин, следовательно:

      К_Т = (4 / 114) * 100 = 3.5

      Коэффициент текучести 3,5. Это означает, что текучесть кадров  относительно мала.

Коэффициент замещения рассчитывается как отношение разности числа принятых и выбывших работников к среднесписочному их числу, следовательно:

      К_З = (12 – 4) / 114 = 0,07

      Число принятых сотрудников превышает  число выбывших, т.е. часть принятых на работу возмещает потери, связанные с увольнением сотрудников, а оставшаяся часть принятых сотрудников используется в целях расширения собственной деятельности.

Коэффициент постоянства кадров рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к их числу на конец этого периода.

      Весь 2007 год на предприятии проработало 108 сотрудников, а концу года работало 120 человек, следовательно:

      К_ПК = 108 / 120 = 0.9

      Данный  показатель говорит о том, что в ООО «Титан» относительно постоянный состав работников.

2.4 Методы оценки персонала

 

     Методы  оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей.

     Нормированием труда в ООО «Титан» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

     Работа  по нормированию включает в себя:

• разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;
• разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;
• разработку режима труда и отдыха;
• выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.

     Непосредственным  специалистом по нормированию труда  является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

1. Общие положения – назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией  и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.
2. Обязанности – разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.
3. Права – получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.
4. Разрешение споров – руководителем организации или судом.

     Характеристика  менеджера по персоналу: высшее образование  по менеджменту, около 5 лет непрерывного стажа, 28 лет, жен.

     Характеристика  бухгалтера, помогающего менеджеру  по персоналу: высшее экономическое  образование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.

     Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным обеспечением.

     По  истечении каждого месяца нормы  труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются  новые нормы в соответствии с  изменившимися внутренними и  внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору. 
 

2.5 Анализ существующей системы (методики) эффективности труда служащих на предприятии ООО «Титан» 

     К служащим относятся работники, выполняющие  отчетную, канцелярскую и хозяйственную работы (бухгалтеры, счетоводы, финансовые работники, работники отделов кадров, снабжения, а также статистики, чертежники, машинистки и т.п.).

     Эффективность труда служащих представляет собой  результат выполнения определенных обязанностей и заданий руководителя.

     Оценка  эффективности - система показателей  уровня работы служащих, влияющих главным  образом на оплату труда.

     Объектом  оценки служащих в ООО «Титан» выступает индивидуальный работник.

     В организации имеется Положение об оплате и премировании работников (утверждено приказом генерального директора №89 от 01.01.2006), в котором рассмотрены методика оценки труда каждой категории работников организации на базе нормативно-правовых актов и общепринятых принципов.

     Для служащих предусмотрена повременно-премиальная оплата труда и  определяется умножением дневной тарифной ставки, пересчитанной на установленную продолжительность рабочего дня, на число фактически отработанных дней плюс премиальные выплаты. Если работник не пропустил ни одного рабочего дня, то его месячная заработная плата равна его должностному окладу плюс премия, в противном случае его заработная плата исчисляется умножением дневного заработка на число фактически отработанных дней.

     Сумма премии определяется по ее размеру, выраженному в процентах, и по сумме заработной платы, исчисленным по тарифным ставкам и окладам, и утверждается руководителем.

     Разумеется, премия исчисляется только тогда, когда  выполняются все условия, установленные  положением об оплате труда данной категории (группы) работников.

     Премия  начисляется за качественное выполнение конкретных плановых и внеплановых  заданий служащих, назначенных руководящим  составом работников и непосредственно  руководителем.

     Данная  методика для служащих является хотя и хорошим двигателем для достижения наивысших результатов, но имеет один недостаток. Нет конкретизации в процентном отношении начислении премиальных выплат, а все строится на взгляде руководителя по принципу «кто сколько заслужил».

     Предлагается  фиксация в письменном виде системы показателей от руководителя (например, в приказе или устном согласовании), утверждаемых им перед  выполнением плановых и внеплановых заданий. При этом уточняется, сколько работнику причитается премия за полное и качественное выполнение задания, а также предлагается разбиение задания на этапы и закреплением за каждым из них доли премии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Оценка персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

     Оценка  эффективности основана на учете  специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

     При решении первой задачи курсовой работы, которая заключалась в изучении оценки персонала, было установлено, что организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

     При решении второй задачи курсовой работы, которая заключалась в изучении истории, краткой характеристики ООО «Титан», можно говорить, что, с точки зрения масштабов времени, 10 лет существования на рынке, учитывая постоянную мощную конкуренцию, то этот срок является значительной проверкой “на выносливость” для организации. Компания «Алло!» успешно работает на рынке оптовой торговли средствами связи. На сегодняшний день сеть магазинов «Алло!» включает в себя более 30 цифровых салонов в Калининграде и области, клиентами которых являются частные лица, крупные торговые сети, государственные, муниципальные и образовательные учреждения Калининградской области.