Организация производства на предприятии

   Организация управления предприятием выполняет следующие функции: образование системы управления, обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями, совершенствование организационной структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой предприятия. Объектом организации управления является социально-экономическая система. Она создается из совокупности функциональных элементов: людей, предметов и средств труда, финансовых и информационных ресурсов. До начала процесса управления отмеченные элементы существуют в качестве необходимых факторов управления, начальных условий функционирования системы. Для того чтобы наладить процесс управления, необходимо выполнить комплекс взаимосвязанных работ: организовать общность людей, наметить цели, сформировать организационную структуру, обеспечить необходимыми условиями и предметами

   труда, финансовыми и информационными  ресурсами. Перечисленные работы всегда выполняются при формировании процесса управления, что позволяет характеризовать организацию управления предприятием как действие, посредством которого создается социально-экономическая система (предприятие).

   Социально-экономическая  система — динамичная система, обладающая способностью развития, переходить из одного качественного состояния в другое, оставаясь системой. В процессе развития элементы системы управления постепенно утрачивают первоначальную эффективность и способность выполнять заданные им функции, что приводит к нарушению структуры системы. В результате возникает задача сохранения структурной тождественности системы управления предприятием, т.е. поддержания соответствия между составом ее элементов и целями функционирования. Структурная тождественность системы управления не устанавливается автоматически, а достигается с помощью организации.

   В процессе функционирования социально-экономической  системы (предприятия) ее структура  постоянно противостоит изменениям элементов системы. Поэтому возможно отставание развития социально-экономической  системы от требований внешней среды. Чтобы система находилась на уровне предъявляемых требований, необходимо из ее состава выводить утратившие свое функциональное назначение элементы и вводить другие, соответствующие новым экономическим условиям. Качественное совершенствование осуществляется посредством организации в форме реорганизации. Отсюда третьей функцией организации управления является совершенствование структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с изменениями окружающей среды.

   Организация управления предприятием проявляется в последовательности использования организационных воздействий на участников производства.

   Каждое  воздействие предполагает, что руководители всех уровней должны обозначить проблемы и четко сформулировать задания для их решения, временной интервал, пределы допустимых отклонений, указать лиц, ответственных за исполнение решения.

   В многоуровневой системе управления организация  управления проявляется в порядке  взаимодействия различных звеньев  и

   уровней системы управления. Порядок взаимодействия определяется стоящей целью, особенностями ситуации.

   Аппарат управления на крупных предприятиях можно разбить на три основных уровня управления: высший уровень, включающий совет директоров, комитеты, правление; средний уровень, представленный центральными службами; низовой уровень — оперативно-хозяйственные подразделения.

   Существенной  особенностью современной структуры  управленческого аппарата крупного предприятия является отделение  стратегических и координационных  задач управления от оперативной деятельности.

   Произошло четкое разграничение функций между  тремя уровнями управления.

   Высший  уровень управления ориентирован на разработку целей и стратегий  развития, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших  производственно-хозяйственных и технических решений.

   Средний уровень обеспечивает эффективность  функционирования и развития предприятия  путем координации деятельности всех подразделений.

   Низовой уровень сосредоточен на оперативном  решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

   Высшее  руководство предприятия, представленное советом директоров и правлением, имеет следующее распределение функций: совет директоров осуществляет выработку общей политики, правление - ее практическую реализацию. Совет директоров выступает как организующее и направляющее звено, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности. Совет директоров играет роль координирующего органа. Он осуществляет согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивает проведение единой линии в руководстве предприятием.

   В функции совета директоров входят:

   ♦      выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия;

   ♦      определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

   ♦      слияния и поглощения;

   ♦      осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

   ♦      контроль за выполнением решений. Главные функции правления предприятия:

   ♦      осуществление текущего планирования;

   ♦      руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

   ♦      разработка программ для реализации главных целей предприятия и руководство по их выполнению;

   ♦      принятие решений по организационным формам управления;

   ♦      делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления;

   ♦      проведение кадровой политики;

   ♦      контроль за состоянием финансового положения предприятия.

   Правление призвано разрабатывать текущую  хозяйственную политику предприятия  и следить за ее выполнением.

   Основным  в деятельности центральных служб предприятия является обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных подразделениях. Она осуществляется по трем направлениям связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках предприятия в целом; связи между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном подразделении; связи по линии учета и контроля.

   К общим  принципам организации управления предприятием относятся:

   ♦      обеспечение максимально возможной управляемости предприятия;

   ♦      ориентированность на потребности рынка, запросы конкретных потребителей, достижение целей предприятия;

   ♦      обеспечение оптимального соотношения централизации и децентрализации управления;

   ♦      равномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;

   ♦      обеспечение своевременной, достоверной и в необходимом объеме информацией системы управления предприятием;

   ♦      обоснованная необходимость управленческих процедур;

   ♦      упрощение системы управления предприятием;

   ♦      максимальное исключение влияния субъективных факторов на процесс управления;

   ♦      согласование процесса управления в пространстве и времени;

   ♦      использование современных технических средств в организационных формах управления;

   ♦      корректировка целей и программ в зависимости от изменений рынка;

   ♦      постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием.

   Возможно  и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием — это разделение предприятия на подразделения с целью упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием — это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами: «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных различными способами друг с другом».

   Выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности.

   Управление  протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями.

   Чтобы предприятие успешно функционировало  в целом, необходимы специальные  управленческие подразделения или должности.

   Поэтому организационная структура системы  управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).

   [Организационная  структура системы управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, проектной, матричной.

   Линейная  структура имеет несколько уровней  руководства. Подразделения подчиняются  одному вышестоящему органу управления. Данный орган самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразделений.

   Разделение  труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделение действует по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.

   Линейно-функциональная структура объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления.

   Проектная структура системы управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта. Это временная структура. Когда проект завершен, команда исполнителей распадается.

   Блок-схемы  структур, напоминающие решетку, называются матричными организационными структурами. В матричной организации члены  проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту.   >

   В современных  условиях получили распространение дивизиональные организационные структуры систем управления предприятиями. В соответствии с дивизиональной организационной структурой деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Соответственно выделяют продуктовую структуру, организационную структуру, ориентированную на потребителя, структуру предприятия по территориальному принципу.

   Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры системы  управления предприятием называют бюрократическими, или механическими. Характерной их чертой является высокая централизация управления.

   Проектные, матричные, дивизиональные организационные  структуры управления называются адаптивными, или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с  изменениями окружающей среды и  потребностями самих предприятий.

   Выход из данной проблемы был найден путем  передачи полномочий по решению определенных вопросов подчиненным. В результате происходит разделение и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности руководителей. 

   Принципы  этого процесса были разработаны  в 20-х годах прошлого столетия отечественным  ученым П.М.Керженцевым. В менеджменте  процесс принято называть делегированием организационных полномочий.

   Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения  работников на предприятии.

   Термин  «делегирование» означает передачу задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении.

   Делегирование представляет собой акт, который  превращает работника предприятия  в руководителя.

   Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных трудовых требований, когда он занимает определенную должность в организации.

   Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может передавать ответственность подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

   На  крупных предприятиях руководители верхнего управления редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  выполняют большинство задач. Тем  не менее они несут ответственность  за работу предприятия и своих подчиненных. Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов руководителей.

   Если  руководитель принимает ответственность  за удовлетворительное решение задач, то предприятие должно предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство  осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач подразделений и организации в целом.

   Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее. Однако, поскольку делегирование невозможно,

   пока  на должности нет работника, говорят  о делегировании полномочий индивиду.

   Полномочия  всегда ограничены. Пределы полномочий на предприятии определяются политикой, стандартами (процедурами), правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Работники, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

   Пределы полномочий расширяются в направлении  более высоких уровней управления предприятием.

   Большая часть полномочий руководителей  определяется традициями, нравами, культурой  и обычаями общества, в котором  предприятие функционирует. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям.

   Полномочия  и власть — это не одно и то же. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности  право использовать ресурсы предприятия. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не обладая полномочиями.

   11олномочия  определяют, что лицо, занимающее  какую-то должность, имеет право  делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти оказывают положительное или отрицательное воздействие на предприятие.

   Имеются линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Оба типа могут применяться в  различных формах.

   Линейными называются такие полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Только линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих непосредственных подчиненных на достижение стоящих целей. Обладающий линейными полномочиями руководитель имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласия с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, предприятием или обычаями.

   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления предприятием. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Так как полномочия распоряжаться людьми передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, выступает характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых малых.

   В современных  условиях во многих ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности  предприятия. Поэтому возникло много типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

   Административный  аппарат классифицируется по трем основным типам на основе функций, которые  он выполняет: консультативный, обслуживающий  и личный аппарат (он может рассматриваться вариантом обслуживающего аппарата). Следует учитывать, что на практике не всегда представляется возможным провести резкую границу между этими типами. Нередко аппарат выполняет как консультативные, так и обслуживающие функции.

   В обязанности  специалистов консультативного аппарата входит консультирование линейного руководства в области своих знаний. Обычно он используется в области права, новейшей или

   специальной технологии, обучения и повышения  квалификации, консультирования по работе с кадрами.

   Обслуживающий аппарат составляют специалисты  функциональных подразделений. Они  предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных  решений.

   Личный  аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или (и) помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует в пределах полномочий руководитель. На предприятии члены этого аппарата не имеют никаких полномочий. Когда аппарат действует, то это делается по поручению руководителя.

   Разновидности аппаратных (штабных) полномочий: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, функциональные полномочия, линейные полномочия внутри аппарата.

   Следует иметь в виду: если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности, делегирование редко бывает эффективным.

   В процессе управления предприятием цели выполняют важнейшие функции. Цели отражают философию предприятия, концепцию ее деятельности и развития. Цели определяют в конечном счете характер, отличительные свойства и особенности предприятия. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности предприятия и работников. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности. Цели сглаживают вокруг себя энтузиастов. Цели служат в общественном мнении необходимостью и законностью существования предприятия.

   Принцип целеполагания предусматривает  конкретность целей, их реальность, гибкость, способность к трансформации  и корректировке, проверяемость, совместимость  друг с другом.

   На  основе принципа целеполагания происходит выработка, принятие и реализация решений. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции.

   Решение — это выбор альтернативы. Способность  принимать решения развивается  с опытом.

   Принятие  решений органически взаимосвязано  с процессами управления на предприятии. Принятие решений отражается на всех аспектах управления.

   В свою очередь каждая управленческая функция  связана с жизненно важными решениями. Например, с организационной деятельностью  как функцией управления связаны  организационные решения.

   Организационное решение представляет собой выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение движения к поставленным предприятием целям.

   Организационные решения классифицируются как запрограммированные и запрограммированные. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Решения незапрограммированного типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

   На  практике перечисленные решения  редко встречаются. Они являются краткими отображениями некоторого спектра решений.

   Процесс принятия решений имеет:

   1) интуитивный,

   2) основанный  на суждениях.

   3) рациональный  характер.

   Интуитивное решение представляет выбор, сделанный  на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждениях, —  это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

   Рациональное  решение проблем представляет собой  процесс с большим количеством  последовательных взаимосвязанных  действий. Число этапов процесса определяется конкретной проблемой.

   Этапы рационального решения проблемы: диагностика проблемы; формулировка ограничений и критериев принятия решения; определение альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернатив; реализация (внедрение); обратная связь.

   Перечисленные этапы рационального решения проблем служат в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Необходимо также еще учитывать целый ряд разнообразных факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, в том числе уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

   На  предприятии все решения взаимосвязаны. Важное решение может потребовать  множества решений менее значимых. Крупные решения имеют последствия для предприятия в целом.

   Способность видеть взаимозависимость решений, выбирать альтернативные решения, вносящие наибольший вклад в достижение целей предприятия, представляются отличительными чертами эффективно работающего руководителя.

   Средства  и методы управления Центральным пунктом теории управления является процесс принятия решений. Наука управления направлена на повышение эффективности организаций путем увеличения способности руководителей к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях большой сложности с помощью моделей и количественных методов. Модели в этом случае выступают как средства, приемы, способы действия для достижения эффективного управления.

   Специалисты штабных служб по моделированию  принятия решений различными методами оценивают компромиссы, возможные в связи с различием целей, выявляют альтернативные решения, обеспечивающие баланс противоречивых целей.

   Основной  процедурой любого научного исследования является научный метод. Он состоит  из трех этапов: наблюдения, формулирования гипотезы, подтверждения достоверности гипотезы.

   Исходя  из того, что организация представляет открытую систему, состоящую из взаимосвязанных  частей, второй особенностью научного подхода к управлению является системная  ориентация.

   Третья  особенность науки управления заключается  в использовании моделей. Моделирование  необходимо в силу сложности проблем  управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

   Модель  — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели считается упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель повышает способность руководителя к пониманию и разрешению стоящих проблем и помогает ему совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

   Использование моделирования обусловлено рядом  причин: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность  проведения экспериментов в реальной жизни, ориентация руководства на будущее.

   Типы  моделей: физическая, аналоговая, математическая.

   Физическая  модель представляет то, что исследуется  с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы, например планировка цеха. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что она выглядит как моделируемая целостность.

   Аналоговая  модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как  реальный объект, но не выглядит таковым, например организационная схема; график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками. Аналоговая модель представляет более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупного предприятия, чем составление перечня взаимосвязей всех работников.

   Математическая модель, называемая также символической, используется для описания свойств или характеристик объекта или события.

   Построение  модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Альберт Эйнштейн говорил, что постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения оптимального решения задачи надо

   знать, в чем она состоит. После правильной постановки задачи разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные данные предлагается получить, используя модель, чтобы помочь руководителям разрешить стоящую перед ним проблему. Затем специалист по науке управления должен установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Даже если применение модели оказалось успешным, наверняка она потребует обновления.

   Эффективность модели может быть снижена действием  ряда причин: недостоверными исходными  допущениями, ограниченными возможностями получения необходимой информации, страхом пользователя, слабым использованием на практике, высокой стоимостью. Страх пользователей заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать полученные с помощью модели результаты и потому бояться ее применения.

   Наиболее  распространенные типы моделей науки  управления: теория игр, модели теории очередей, модели управления запасами, модели линейного программирования, имитационное моделирование, экономический анализ.

   В дополнение к моделированию имеется ряд  методов (методы принятия решений), способных  оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения, например платежная матрица, дерево решений.

   Платежная матрица является одним из методов статистической теории решений. Метод, который помогает руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.

   Дерево  решений — это схематическое  представление проблемы принятия решений. Дерево решений дает руководителю возможность  учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

   Особую  группу методов для принятия решений  применительно к будущему составляют методы прогнозирования, в которых используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

   К методам  прогнозирования относятся количественные и качественные методы прогнозирования, неформальные методы.

   Типичные  методы количественного прогнозирования: анализ временных рядов и причинно-следственное моделирование. Анализ временных рядов является методом выявления образцов и тенденций прошлого и проявления их в будущем.

   Причинно-следственное (каузальное) моделирование - это попытка  спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

   Качественные  модели прогнозирования: мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя, метод экспертных оценок.

   Информация  выступает в настоящее время  как один из важнейших ресурсов. Ее значимость не меньше сырьевых, материальных, финансовых, людских ресурсов.

   Информация  может использоваться многократно. При этом она постоянно увеличивается, что является отличительной чертой информационных ресурсов от других видов  ресурсов.

   Информация  представляет собой совокупность сведений об окружающем мире и протекающем в нем процессах, сообщений, осведомляющих о положении дел или явлений в их взаимосвязи.

   Информационное  обеспечение системы управления предполагает объективную, полную и  своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую, сохраняемую и распространяемую с помощью современных научных методов и технических средств. В настоящее время оно выступает как объективная необходимость, обусловленная требованиями внешней среды и внутренними изменениями предприятия, адекватно реагировать на возникающие ситуации.

   Суть  информационного обеспечения составляют данные, уменьшающие неопределенность событий.

   Информационное  обеспечение системы управления предполагает наличие своевременной, всеобъемлющей и точной информации, умение осмысливать ее, формулирование необходимых выводов и результативное и эффективное воплощение управленческих решений. Оно является основой управленческих процессов и представляет собой интеграционное целое своевременных, всеобъемлющих, необходимых, воспринимаемых и осознаваемых сведений

   для анализа  конкретной ситуации, выработки альтернативных решений, выбора оптимального, наилучшего в данных ограниченных условиях решения, сопровождения и контроля исполнения.

   Базой такой системы в современных  условиях служит использование вычислительной техники и информационных технологий. Процесс этот многоаспектный и включает формирование технической и технологической базы, организацию выработки и области распределения информационных услуг, разрабатывания системы информационного обслуживания, использование прогрессивных форм, методов и средств информационной деятельности в процессах управления.

   Вычислительная  техника и информационные технологии позволяют более экономично и  рационально организовать процессы в обеспечении системы управления, повышают гибкость и динамичность, расширяют диапазон анализируемых факторов при принятии управленческих решений.

   Использование в процессе обеспечения системы  управления ЭВМ и информационных технологий позволяет повысить эффективность управления.