Организация и развитие электронного бизнеса

Характерный для  электронного бизнеса прием повышения  добавленной стоимости товаров  и услуг за счет индивидуализации подхода к каждому покупателю можно наблюдать в практике продаж известной компании Amazon.com. Известно, что эта компания не практикует низких цен на свою основную продукцию: книги, компакт-диски, видеофильмы. Основной политики формирования стабильного  контингента клиентов является изучение их потребительских предпочтений и  предоставления индивидуализированных  услуг. При выборе какой-либо книги  покупателю автоматически предлагается список произведений того же автора или  произведений аналогичной тематики. Потенциальный клиент amazon.com может  ознакомиться с рецензиями профессионалов на выбранную книгу, отзывами читателей  и просмотреть оглавление. Дополнительно  к приведенному стандартному набору услуг посетитель виртуальной торговой площадки может получить индивидуальную подборку произведений по своему запросу.

Успешно развивается  технология укрепления отношений и  удержания клиентов, предложенная менеджерами  портала Yahoo! Программа "Мой Yahoo" предусматривает  для клиента возможность создавать  на портале компании собственные  защищенные индивидуальными паролями страницы. Эти страницы настроены  на непосредственный доступ к информации о предпочитаемых клиентом товарах  и услугах.

В экономической  литературе отмечается эмпирически  выявленная закономерность, согласно которой 80% объемов продаж компаний розничной торговли приходится на 20% постоянных покупателей. Гарантией  стабильности деятельности организации  является относительно небольшая группа лояльных компании клиентов. По мнению британского экономиста Питера Дойля, если за первый год лояльный потребитель  приносит предприятию прибыль в  размере 1 тысячи фунтов стерлингов, то за 10 лет эта сумма возрастает в 50 раз.

В настоящее  время многие компании предлагают рынку  новые виды продукции, но оказываются  не в силах обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. У них  есть только продукция, а другие составляющие конкурентного успеха отсутствуют. Системы сбыта не соответствуют  продаваемым товарам или нужному  уровню услуг. Рынок недостаточно сегментирован, и маркетинг оказывается ненаправленным. Производство было создано для предыдущего  поколения продукции, а условия  конкуренции изменились.

Когда конкуренция  принудит компанию к снижению расходов или к повышению прибыли, эти  отсутствующие элементы, наконец-то, появятся, и тогда функциональные службы начнут действовать согласованно. Изменения идут шаг за шагом: сначала  инженерное обеспечение, потом маркетинг  и, наконец, бухгалтерия. Такая "лоскутная" стратегия едва ли пригодна в ситуации: общеотраслевых сдвигов. Она не может  направлять динамику изменений, не в силах создать новую модель конкуренции и обратить разовое изобретение в источник длительного конкурентного преимущества.

Действительная  инновация не сводится к новой  продукции. Нужен набор новых  конкурентных качеств - дизайн продукта, организация производства, направленность маркетинга, каналы сбыта и предоставление услуг. В результате потребителям будет  предъявлено более привлекательное  соотношение между воспринимаемой ценностью и действительной ценой. Чтобы получить растущее конкурентное преимущество, изменения следует  осуществлять быстро - "одним ударом". Стратегии, направленные на повышение  ценности производимой продукции и  на ее удешевление, обычно исключают  друг друга. Быстрота изменений позволяет  добиться роста воспринимаемой ценности без повышения цены или сократить  цены без снижения качества. Скорость важна для обеих составляющих формулы конкуренции: для прибыли  и цены. Чем быстрее реакция  на требования рынка, тем выше прибыль. При этом нужна более гибкая и  более дешевая организация процесса.

Новые победители внедряют свои новаторские подходы  очень быстро. Они постоянно следят за рынком и быстро реагируют на новую информацию. Разработка и внедрение  новой продукции ведутся быстро.

Технологии и  организация производства и сбыта  настраиваются так, чтобы с наибольшей скоростью давать заказчикам требуемое.

Примеров того, как срабатывает такой подход, достаточно. Широко известно исследование, проведенное McKinsey & Co, которое показало, что если товар попадает на рынок  с шестимесячным отставанием  от графика, компания теряет 36% прибыли, потенциально возможной за период жизни  этого товара. Если же товар попал  на рынок вовремя, но при этом расходы  на разработку и внедрение оказались  на 50% выше сметных, совокупная прибыльность уменьшается всего на 3,5%. Компании Toyota, Nissan и Honda тратят на создание новой  модели в среднем 24 месяца. У компаний Ford, Chrysler и General Motors на это уходит от 36 до 48 месяцев. При этом японские компании тратят на разработку модели от 1 до 1,5 млрд. долл., а американские - от 3,2 до 4 млрд. долл.

При традиционном подходе к организации, когда  специализированные функции включаются в дело одна за другой, как в эстафете, высокая скорость недостижима. Быстрота требует постоянного сотрудничества между разными специализированными  отделами и службами. Постоянно общаясь  и обмениваясь информацией, они  могут действовать быстро, согласованно и одновременно в самых разных направлениях. Информационные технологии исключительно полезны в случае такого координированного процесса.

В качестве примера  здесь можно привести опыт компании Ikea, "формула" конкурентоспособности  которой основывается на быстром  приспособлении производства к требованиям  рынка. Ключевым фактором успеха является быстрое и надежное снабжение. Для  выполнения заказов нужно получить у поставщиков все детали и  фурнитуру, доставить их и правильным образом, а главное - вовремя разместить на складе.

Таким образом, каждый ключевой фактор успеха поддерживается определенным "информационным потоком", который собирает и обрабатывает информацию, важную для ключевого  фактора успеха. Так, например, в  момент заключения сделки в корпоративной  системе компании Ikea фиксируется  информация о сбыте, которая затем  сопоставляется с данными о наличии запасов и с планом производства, и посылается запрос на склад или поставщику. Поскольку обычно формула конкуренции включает несколько ключевых факторов успеха, для ее поддержки нужны несколько "информационных потоков" и, следовательно, информационное решение, функциональные возможности которого удовлетворяют всем бизнес-требованиям и операционным процессам предприятия.

5. Особенности информационного  решения для электронного  бизнеса и коммерции 

5.1 Технологическое  решение 

Технологическое решение описывает единообразное  и эффективное использование  имеющихся и внедряемых автоматизированных систем внутри организации, стандартов и правил, по которым осуществляется взаимодействие с внешними источниками  информации и привлекаемыми партнерами. Высокая степень стандартизации упрощает и удешевляет техническое  сопровождение необходимых для  ведения бизнеса автоматизированных систем. В то же время в большинстве  случаев электронный бизнес является расширением бизнеса традиционного  и наличие сложившейся информационной инфраструктуры организации должно учитываться при формировании технологического решения.

При описании технологического решения должны быть определены:

архитектура системы;

используемые  программно-аппаратные платформы и  инструменты;

средства доступа  к информации клиентов системы.

Наиболее сложной  частью технологического решения является архитектура системы. Архитектурное  решение должно быть разумным компромиссом между необходимостью интегрировать  имеющиеся в организации базы данных и информационные технологии и желанием создать перспективную  техническую основу для всей дальнейшей экономической деятельности организации  в киберпространстве.

Сложность задачи определяется тем, что, как правило, предшествующие технологические решения  в области автоматизации были замкнутыми, то есть не имели выхода в открытые информационные инфраструктуры. Переход в область решений, ориентированных  на представительство в Интернет, требует принципиально нового уровня решений в области обеспечения  безопасности и надежности создаваемой  системы. Кроме того, предлагаемые архитектурные  решения должны соответствовать  стандартам сети Интернет. Поэтому  необходима прозрачная (т.е. незаметная) для внешних пользователей системы  трансформация информации из форматов внутренних информационных ресурсов в  форматы стандартных информационных серверов.

Используемые  программно-аппаратные платформы и  инструменты в значительной степени  определяются экономическими, а не технологическими факторами. Можно  уверенно утверждать, что для всех основных программно-аппаратных платформ представлен широкий спектр решений, ориентированный на поддержку электронного бизнеса.

Определяющими факторами при принятии решения, помимо факта наличия требуемого функционала и уровня технологичности  системы, должна быть совокупная стоимость  владения (Total cost of Ownership - TCO) и показатель возврата инвестиций (Return on Investment - ROI). Решающее влияние на выбор программно-аппаратной платформы и программных инструментов оказывают имеющиеся в организации  вычислительные средства, опыт и квалификация персонала, связанного с сопровождением вычислительной техники и проектированием  автоматизированных систем, и стратегические решения руководства организации  в области развития информационной инфраструктуры. 

5.2 Уровни интеграции  электронного бизнеса 

Освоение Интернет в качестве платформы ведения  электронного бизнеса всегда начинается с этапа обозначения собственного присутствия в киберпространстве. На первом этапе организация создает  набор информационных страниц с  данными, характеризующими направления  деятельности организации: сведения о  товарах и услугах, контактные адреса и телефоны и т.п. Иногда с такой  страницей может быть связана  некоторая внутренняя база данных организации (например, цен на товары), причем изменения  в базе данных приводят к обновлению содержимого информационных страниц. На данном этапе Интернет используется как дополнительный рекламный канал  и весь информационный поток направлен  вовне организации.

Более сложный  этап требует организацию информационного  потока извне. Соответствующий поток  может содержать необходимые  данные о состоянии рынка (опросы пользователей), а может быть формой экономического взаимодействия, например заполнением формы с заказом  на товар. Выход на этот этап сулит  более значимый экономический эффект, но для осуществления перехода организации  необходимо преодолеть барьер безопасности. Необходимо выйти на уровень решений, допускающих взаимодействие внешних  пользователей с внутренними  структурами организации (как базами данных, так и с персоналом).

При выходе на уровень  предоставления услуг пользователю "с улицы" (точнее, с виртуальной  улицы) необходимо принимать в расчет возможность его деструктивного воздействия на ресурсы организации. Предоставление персоналу возможности  взаимодействия со структурами киберпространства  создает условия для нецелевого использования финансовых ресурсов организации, например, использование  электронной почты и рабочего времени для переписки, не относящейся  к служебным обязанностям.

На следующем  этапе разрабатываются и внедряются решения, обеспечивающие проведение через  Интернет отдельных операций экономической  деятельности организации: оформление заказов, заключение договоров, расчеты  с поставщиками и покупателями и  т.п. Каждое приложение работает как  автономная структура и имеет  собственный интерфейс с информационными  ресурсами организации. Экономическая  целесообразность каждого решения  становится все более явной, накопленный  опыт и подготовка персонала в  области обеспечения безопасного  ведения бизнеса в киберпространстве  вселяет определенный оптимизм в  руководство.

Вступление в  этап реальной интеграции приводит к  сквозной координации всех бизнес-процессов. Интеграция происходит на основе единого  информационного сервера организации, интегрировавшего информацию из всех предшествующих баз данных. Интеграция позволяет координировать работы по снижению затрат при формировании цепочек  добавленной стоимости и повышению  эффективности при осуществлении  как внешних, так и внутренних операций.

На следующем  этапе осуществляется интеграция всех фирм, участвующих в производстве товаров и услуг в некотором  секторе рынка. Интеграция происходит на основе создания единой информационной среды для управления процессом  производства, системой договоров и  взаиморасчетов. Формируется единое киберпространство электронного рынка. В изложенной схеме развития уровней  интеграции электронного бизнеса каждый последующий этап развития формируется  как логическое развитие предыдущего  этапа. Эволюция бизнес-приложений в  ходе интеграционных процессов электронного бизнеса может быть представлена следующей последовательностью  этапов:

Инструменты серверной  интеграции; программные инструменты  для анализа производительности; прикладные программы для рабочих  групп; внутрифирменные приложения, организованные на основе технологий Интернет; компьютеризованное обучение;