Организационные аспекты процесса разработки и принятия управленческих решений

• сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;
• анализ этой информации;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления при решении проблемы;
• разработка критерия оценки эффективности решения;
• прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;
• оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. Если последствия управляющего воздействия недопустимы, воздействие исключатся из множества рассматриваемых;
• если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;
• разработка критерия оптимальности принимаемого решения;
• верификация и оценка вариантов решений;
• выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;
• оформление принятого решения;
• доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;
• исполнение решения;
• контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма.

     При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам.

     Алгоритм принятия  решений при стабилизационном  менеджменте.

     Такой алгоритм может включать  следующие операции:

• обнаружение проблемы;
• сбор информации об изменении параметров;
• анализ информации;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;
• исследование изменения параметров объекта;
• оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления;
• распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;
• генерация компенсирующих воздействий;
• прогноз последствий их применения – оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих последствий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;
• определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

     Естественно, что для решения  конкретных задач с использованием  того или иного типа менеджмента  эти алгоритмы могут изменяться  в соответствии со спецификой конкретной задачи.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Организация разработки и принятия управленческого решения.

Организация разработки и принятия управленческого  решения – важный фактор обеспечения  его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

     Назначение лица  принимающего решение  (ЛПР). Возглавляет разработку управленческого решения лицо, принимающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций директор курирует текущую деятельность. Это может быть связано, в частности, с установленным порядком и необходимостью срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор или главный инженер курирует вопросы развития, как правило, менее срочные, допускающие большее время на принятие решения, или наоборот.

     Лицо, возглавляющее разработку  управленческого решения, должно  определить проблему и задачи  при ее решении, цели решения  и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке  управленческого решения, а также круг лиц, ответственных за их выполнение.

     Оперативное управление процессом  разработки управленческого решения  может осуществлять заместитель  ЛПР, главный конструктор, менеджер  по товару, секретарь-референт, специально  назначенное лицо.

     Для разработки частных задач,  составляющих проблему, могут привлекаться  руководители и наиболее квалифицированные  специалисты функциональных подразделений. При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная структура, постоянно действующее подразделение.

Факторы, влияющие на организацию  процесса разработки решения.

     На организацию разработки управленческого  решения могут влиять следующие  факторы:

• степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;
• степень загрузки лица, принимающего решение;
• наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение;
• степень неопределенности и формализованности информации;

в процессе разработки и принятия решения;

• масштабность последствий принятого решения;
• число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;
• организационная структура предприятия;
• организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;
• квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения.

     При разработке  запрограммированного  решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится:

• к распределению ресурсов, выделенных на разработку решения;
• назначению с учетом названных выше факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.

     При разработке  незапрограммированных  решений по слабоструктурированным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на следующие этапы:

1. проектирование организации разработки;
2. создание временного трудового коллектива или организационной структуры по разработке решения;
3. координацию процесса разработки управленческого решения;
4. контроль хода разработки решения;
5. согласование решения с заинтересованными сторонами;
6. верификацию решения по следующим направлениям: полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность результата. В качестве одного из методов верификации – верификации экспертом – может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, принимающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено критически, то та же процедура может рассматриваться как верификация оппонентом.

    Проектирование организации незапрограммированных  решений может включать следующие  фазы:

1. изучение влияния такого решения на процесс его разработки. Например, решения по структурной перестройке обслуживания жилищного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных администраций, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.), а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогнозу конфликтов и способов их разрешения и др.
2. принятие решения о том, какой из типов менеджмента целесообразно применить при решении конкретной проблемы;
3. корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы;
4. назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;
5. разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения;
6. верификация разработанного решения;
7. разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки управленческого решения;
8. разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки управленческого решения;
9. разработка рекомендаций по созданию временного творческого коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки управленческих решений.

     При проектировании разработки  управленческих решений необходимо  помнить, что в настоящее время,  как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном режиме. Причем если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной, или автоматической, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой.

     В организационную систему входят:

• правила поведения обслуживающего персонала;
• инструкции работы технических средств;
• содержание и порядок представления информации;
• цели и критерии эффективности системы управления.

     При разработке управленческих  решений должны учитываться основные  этапы проектирования гибких  систем управления, особенности  описания и моделирования технологических  процессов и производств, в частности модели, основанные на применении аппарата теорий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитационного моделирования и др.

     Распределение ответственности при организации разработки решений.

     Ответственность за результаты принятия и исполнения управленческого решения – важный фактор. Поэтому менеджер в процессе разработки управленческих решений должен оценить возможную меру ответственности в случае принятия каждой из альтернатив. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение принятого управленческого решения привело к убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды.

     Убытки – произведенные кредитором расходы, утрата или повреждение его имущества, не полученные кредитором доходы, которые он получил бы, если бы обязательство было исполнено должником. Под произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником.

     Ущерб – синоним вреда. Он может быть причинен имуществу и личности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного имущества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья.

      Юридическая ответственность может иметь место в пределах срока исковой давности, поэтому прогноз последствий управленческого решения, а следовательно, и ответственности, должен осуществляться:

• для юридической формы ответственности – на срок не более срока исковой давности;
• для других форм ответственности – на срок, определяемый из соображений возможности нанесения существенного ущерба экологической обстановке, здоровью, социальным отношениям и т.п. Для этого должны проводиться специальные оценки.

    Ответственность менеджера может быть внутрифирменной или внешней.

     Внутрифирменная  ответственность  может быть административной и экономической. Внутрифирменная ответственность может существенно изменить карьерные, материальные перспективы менеджера.

     Внешняя ответственность может быть трех видов:

• юридическая;
• социальная;
• моральная.

     В зависимости от культурных, национальных особенностей менеджмента  они имеют различную значимость. В обществе переходного периода  объективно, в силу процессов передела собственности, а следовательно, и власти, морали, все виды ответственности могут снижаться.