Организационная структура управления и основные ее типы

15

- по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества  дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями; 

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- более тесная связь производства  с потребителями. 

Недостатки  дивизионной структуры:

-большое  количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более ;

-уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более; 

-разобщенность  штабных структур отделений от  штабов компании;

основные  связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

-дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования.  

Органический  тип структур управления: 

Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь  

16

потребовала от предприятий высокой эффективности  и качества работы и быстрой реакции  на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму,

приспосабливаясь  к изменяющимся условиям. Разновидностями  структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные  формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.  

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления : 

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам).

Принципы  бригадной структуры управления:

- автономная работа рабочих групп  (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями; 

- привлечение для разработки и  решения задач сотрудников разных  подразделений. 

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. Бригадными организационными структурами называются системы  

17

управления, при которых функциональные подразделения  как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

- гибкое использование кадров, их  знаний и компетентности;

- возможность применения эффективных методов планирования и управления;

- сокращается потребность в специалистах  широкого профиля. 

Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- усложнение взаимодействия (в особенности  для кросс-функциональной структуры);

- сложность в координации работ  отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность  персонала; 

- высокие требования к коммуникациям. 

Вывод: данная форма организационной структуры  наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.  
 

18

Проектная структура управления:

Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого  персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки  структуры управления по проектам: 

19

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам  руководителя проекта, который  должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;   

- сложность взаимодействия большого  числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития  организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления:

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным

20

структурам  охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Преимущества  матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов  и повышения эффективности использования  ресурсов;

- более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности  сотрудников; 

- относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников  навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - "хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на  нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений. 

Недостатки  матричных структур: 

21

- трудность установления четкой  ответственности за работу по  заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля  за соотношением ресурсов, выделяемых  подразделениям и программам  или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам  работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации  между руководителями подразделений  и проектов или программ;

- возможность нарушения правил  и стандартов, принятых в функциональных  подразделениях, из-за оторванности  сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".