Организационная структура управления и основные ее типы

11. Предоставление полномочий на  решение вопросов тому подразделению,  которое располагает наибольшей  информацией по данному вопросу;

Приспособление  отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

- Анализ и разделение управленческих  и инновационных процессов на  отдельные составляющие функции,  задания; 
 

9

- Синтез и группировка заданий  в однородные группы достаточно  устойчивые на протяжении длительности  периода деятельности предприятия;

- Создание специализированных подразделений  и служб путем закрепления  за ними однородных групп заданий,  объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

- Разработка должностных инструкций  и положений об отделах, службах,  подразделениях для документального  фиксирования принятой организационной  структуры управления.

Наиболее  часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:

а) Вид деятельности;

б) Функции управления;

в) Вид продукции;

г) Стадии производственного процесса;

д) Иерархический уровень;

е) Территориальное расположение.

Дифференциация  задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности. Следует  
 

10

иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных  структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования. Реализация этих принципов

означает  необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия  на ОСУ. 

1.3 Типы структур управления организацией. 

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на

двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской  поверхности.  При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических  и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы

организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им

подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна  

11

иметь достаточно гибкую структуру. Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной  структуры является одной из задач  данной курсовой работы. Здесь излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением. 

Иерархический тип структур управления 

Иерархическая или бюрократическая структура  строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии)

- принцип иерархичности уровней  управления, при котором каждый  нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему; 

- вытекающий из него принцип  соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- принцип разделения труда на  отдельные функции и специализации  работников по выполняемым функциям;

- принцип формализации и стандартизации  деятельности, обеспечивающий однородность  выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- вытекающий из него принцип  обезличенности выполнения работниками  своих функций; 

-  принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым принятие и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).  

12 

Линейная  организационная  структура 

Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Приложение 1, Рис 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Соответственно  строится и система мотивации  и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества  линейной структуры:

- четкая система взаимных связей  функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей  совокупностью процессов, имеющих  общую цель;

- ясно выраженная ответственность; 

- быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; 

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

13

- критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом - разные;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего  уровня;

- повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев. 

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.  

Линейно - функциональная организационная  структура 

Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной .  

Линейно - штабная структура: 

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей; 

- возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов; 

14

при наделении функциональных подразделений  правами

функционального руководства такая структура - хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления.

Недостатки  линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его выполнении;

-тенденции  к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может  являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.  

Дивизионная структура управления: 

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к  организации управления, связанная  с резким увеличением размеров

предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

- по выпускаемой продукции (изделиям  или услугам) - продуктовая специализация;

- по ориентации на определенные  группы потребителей - потребительская  специализация;