Организационная структура системы управления предприятия

     компаний  малого и среднего размера;

     для предприятий с ограниченной номенклатурой  продукции.

     Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ЗАО «Энерготекс» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

     внутренние  организационные связи ясно очерчены;

     система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

     система управления и контроля относительно проста;

     может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

     относительно  низкие накладные расходы при  условии полной загрузки производственных мощностей.

     Функциональная  административно-командная структура  управления не соответствует тем  экономическим реалиям, в которых  оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

     выход на новые рынки;

     создание  в структуре завода нескольких центров  прибыли;

     создание  условий для развития активности и ответственности руководителей  отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

     Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических  условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

     Основными из них можно назвать:

     развитие  скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для  ЗАО "Энерготекс" это привело  к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

     ответственность за финансовые результаты предприятия  в целом несет исключительно  руководитель предприятия, а критерием  оценки деятельности руководителей  большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

     структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

     руководители  специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

     большинство структурных подразделений ЗАО "Энерготекс" по типу своей деятельности (внешней  активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

     Структура управления ЗАО Энерготекс, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании. 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Совершенствование организационной структуры

     3.1 Рекомендации по  совершенствованию  организационной  структуры системы  управления предприятием  ЗАО «Энерготекс»

     На  сегодняшний день была проделана  огромная работа по совершенствованию  структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

     Преимущества дивизиональной структуры управления:

     обеспечивает  наличие многих центров прибыли;

     позволяет оценивать вклад отдельных структурных  подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

     способствует  профессиональному росту менеджеров;

     способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

     позволяет высшему руководству компании переключиться  от решения текущих проблем на разработку стратегии;

     обеспечивает  быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

     отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

     позволяет наиболее оптимально управлять затратами  предприятия;

     при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия  в целом) может быть произведено  закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

     Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

     изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

     активный  поиск новых рынков и проникновение  на них;

     возможность оценки эффективности работы подразделений  по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

     материальная  заинтересованность руководителей  и персонала подразделений в  повышении эффективности своей  деятельности;

     заинтересованность  руководителей подразделений и  персонала в повышении профессионального  уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

     по  результатам оценки эффективности  работы подразделений можно принимать  решения о ликвидации некоторых  мощностей и целых подразделений  или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных  быстроразвивающихся подразделений;

     роль  распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

     делегирование полномочий руководителям подразделений  снимает с высшего руководства  заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

     Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым  негативным моментам, о которых необходимо помнить:

     сложно  достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;

     могут возникать конфликты между подразделениями  при распределении ресурсов;

     отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего  предприятия, а на своих краткосрочных  задачах (получение сиюминутной выгоды).

     Исполнительную  власть в акционерном обществе Энерготекс осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

     Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов  производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

     Объединены  отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено управление материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:

     - по кадрам и режиму - с начальником  отдела кадров;

     - по капитальному строительству  - с начальником УКСа. Упразднена  должность помощника генерального  директора по гражданской обороне.  Его вопросы переданы начальнику  штаба гражданской обороны.

     Упразднена  должность заместителя главного инженера по технике безопасности.

     Случаи  проведения реструктуризации отечественных  предприятий по инициативе действующей  команды менеджеров, осознавшей необходимость  перемен, довольно редки, но в случае с ЗАО «Энерготекс» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

          На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

          В данной курсовой работе основными  направлениями, способствующими  совершенствованию структуры управления  предприятия ЗАО «Энерготекс»  можно выделить следующие:

           - повышение профессионализма в управлении.

          (непрофессионально принятое решение  негативно сказывается на функционирование  всего предприятия в целом). Поэтому  нужно вести работу по повышению  квалификации работников;

          - применение современных технологий  управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена). Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

          Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

          Выработка и принятие управленческого  решения - сердцевина управленческой  деятельности руководителя предприятия.  Выработать и принять управленческое  решение невозможно без использования  хорошо проанализированной информации о проблеме.

        Современные технологии предоставляют  руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так  и по процедурам выработки  управленческих решений, сравнительной  оценки альтернативных вариантов  решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. 

          В процессе управленческой деятельности  руководителю зачастую необходимо  пользоваться услугами консультантов.  Сегодня уже понятно, что руководитель  не обязан, да и не в состоянии,  одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

                   Необходимо контролировать каждый шаг выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.