Организационная структура системы управления предприятия

     Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними бизнес-процесса.

     Образуется, таким образом, сетевая схема структуры.

     Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления предприятием. Ее суть заключается в том, что в рамках предприятия формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования, связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Эти центры не наделены административными правами, а осуществляют рекомендательные и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствования балансируется так, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации.

     Сущность  техноцентричных форм организационных структур заключается в следующем. В настоящее время все большее внимание уделяется электронным средствам. Устанавливаются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к использованию возможностей как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Вместо того, чтобы определить структуру, а затем - адекватные ей технологии, современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. "Переменные электронного конструирования" включают в себя компьютерные сети и телекоммуникационные системы, искусственный интеллект, виртуальную реальность, факсимильную связь и могут использоваться вместо обычных переменных или расширить их, а также применяться в процессе разработки структур. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем (5, с. 612-613).

     В развивающихся формах структуры  организаций становятся более органическими  и адаптивными. Изменения организационных  структур компаний выражаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре, возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности приводит к размыванию границ организации. Возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие во многом определяется корпоративной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение (5, с. 614 - 616).

     Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим (если вообще их имеют) числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством интенсивных телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем (5, с. 617).

     При разработке организационной структуры студенты могут воспользоваться принципами, сформулированными А. Файолем.

     1. Единство управления. Независимо  от структуры организации, степени  децентрализации и делегирования  полномочий нести полную и  абсолютную ответственность за  деятельность всего предприятия должен один человек.

     2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность  означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

     3. Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

     4. Число лиц, находящихся в эффективном  управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

     5. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

     6. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

     7. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

     8. Дифференциация работы. Различные  виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть  при создании организации.

     9. Разбивка сложного элемента на  простые составляющие, специализация  и стандартизация. Эти методы  должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

     10. Контроль за осуществлением операций. Эту функцию целесообразно поручить  четко обозначенному для этих  целей аппарату. Определенная часть  администрации должна следить  за ежедневным ходом выполнения  операций. Творческий подход к делу необходимо поощрять.

               11. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

     12. Гибкость. Структура организации  должна позволять вносить в  нее коррективы в связи с  изменением методов, задач, целей,  масштаба коммерческой деятельности, с появлением новых технологий и ресурсов.

     13. Доступность всех уровней организации.  Любой сотрудник (работник) организации  должен иметь право и возможность  подать жалобу, высказать замечания  или предъявить рекламации соответствующему руководителю (3, с. 77-78).

     Можно воспользоваться и такими принципами:

     - первичности функций или процессов  по обеспечению потребителей;

     - точных границ между линейным  и функциональным руководством;

     - расплывчатости границ между  ними в автономных группах, ориентированных на рынок;

     - соблюдения норм управляемости;

     - минимальностей ступеней управления;

     - сочетания централизации и децентрализации  выполнения функций.

     Огромное  значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

     Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

     С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты. Больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников (3, с. 79-80).

     Организационная структура управления документально  фиксируется в схеме структуры  управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

     В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура  каждого подразделения.

     Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно включать:

     1. Общую часть (роль, подчиненность);

     2. Цели и задачи;

     3. Функции;

     4. Внутреннюю структуру;

     5. Взаимоотношения;

     6. Права;

     7. Ответственность;

     8. Критерии оценки работы;

     9. Порядок реорганизации и ликвидации.

     Должностные инструкции содержат следующие разделы  для каждого исполнителя:

     1. Должностные обязанности (виды  работ);

     2. Должен знать (законы, постановления,  ГОСТы);

     3. Квалификационные требования, отражающие  уровень общей и специальной подготовки и практический стаж;

     4. Права и ответственность.

     В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого  структурного подразделения аппарата управления. 
 

     Глава 2. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО

     «Энерготекс»

     Структура управления ЗАО «Энерготекс» очень  сложна, это связано прежде всего  с огромной номенклатурой выпускаемой  продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

     Численность АУП и фонд оплаты труда:

     Штатная численность, чел. 159  

     Средний ФОТ без надбавок, тыс.р. 438 

     Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р. 452  

     Руководство текущей деятельностью Обществом  осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

     Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

     К компетенции директора относятся  все вопросы руководства текущей  деятельностью Общества, за исключением  вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  Общества организует выполнение решений  общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  без доверенности действует от имени  Общества, в том числе:

     - распоряжается имуществом Общества  для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

     -представляет  интересы Общества как в Российской  Федерации, так и за ее пределами;

     -председательствует  на общем собрании акционеров;

     - утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества,

     применяет к этим работникам меры поощрения  и налагает на них взыскания;

     -представляет  Общество в отношениях с третьими  лицами без доверенности;

     -имеет  право выдавать доверенности, предъявлять  иски, пользоваться всеми

     -правами  от имени Общества, предоставленными  законодательством истцу, ответчику  и третьему лицу, право подавать  апелляционные и кассационные  жалобы, отзывы на них и т.д.;

     -совершает  сделки от имени Общества, самостоятельно  в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

     Существовавшая  организационно-управленческая структура  ЗАО "Энерготекс" являлась линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой  структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для: