Организационная структура инновационного менеджмента

Организация работ по проектам характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подразделения ответственны и за их внедрение в производство. Преимущества рассматриваемой структуры достаточно убедительны, однако и здесь возникает ряд трудностей как организационного характера, так и связанных с необходимостью изменения численного состава подразделения в процессе работы над проектом. К числу разновидностей смешанных структур относится и фазная структура. Она предполагает такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по проблемно- ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая из этих фаз — прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая — поисковые исследования; третья — инженерно-технологическая проработка проекта и опытная его проверка. [17, с. 84]

 

 

Особенности формирования и совершенствования структур ИП.

 

Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры и соответствия ее показанным выше принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом зависит эффективность работы ИП и инновационных процессов. При этом рациональная структура прежде всего должна отвечать следующим требованиям:

1. Соответствовать основным целям  ИП и четко вписываться в  действующий в той или иной  отрасли народного хозяйства порядок разработки инноваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).

2. Ориентироваться на перспективы  развития инноваций и изучение  мирового спроса.

3. Обладать гибкостью, способностью  адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественными потребностями либо в результате появления новых открытий и изобретений.

4. Способствовать повышению качества  выполняемых исследовательских  и проектных программ, уровня  стандартизации и унификации создаваемых объектов новой техники.

5. Разрабатывать условия для  наиболее рационального разделения  и кооперации труда между подразделениями  и отдельными исполнителями, четкой  специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность накопления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений.

6. Не допускать необоснованных  параллелизма и дублирования  работ, ведущих к бесполезному  расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности  организации конкурсного проектирования объектов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылки (широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведения работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных денежных средств и т. п.).

7. Обеспечивать возможность использования  наиболее рациональной технологии  проведения исследований и разработок (формализованных методов поиска  новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирования и т. п.).

8. Обеспечивать возможность рациональной  и равномерной загрузки всех  основных категорий исполнителей. Это требование объясняется прежде  всего тем, что трудовые ресурсы  относятся к ресурсам нескладируемого вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок времени равносильно потере ресурса.

9. Способствовать экономии всех  видов ресурсов как в сфере  создания новых продуктов, так  и в сферах производства, реализации  и эксплуатации. Вместе с тем анализ структур большого числа ИП показал, что во многих из них организационные структуры чрезмерно сложны и не соответствуют вышеизложенным принципам и требованиям; во многих отсутствуют мозговые центры — подразделения, целенаправленно работающие на перспективу, в том числе маркетинга и прогнозирования. Часто новые структурные подразделения создаются в подражание другим ИП без учета собственной специфики. Так могут функционировать научные лаборатории общего назначения, ВЦ, испытательные базы, КБ тары и др., различные экономические службы.

При формировании и совершенствовании структуры ИП необходимо прежде всего подготовить конкретизированную целевую (функциональную) и действующую организационную структуры, уточнить место ИП в общественном разделении труда, целесообразную специализацию и кооперацию в регионе и отрасли, установить состав задач ИП и номенклатуру функций, распределив или перераспределив ответственность и функции между специализированными подразделениями ИП. [1, с. 102]

Анализ целей и задач внутриструктурной деятельности позволил установить их типовой состав, характерный для большинства ИП, а также определить   состав подразделений-исполнителей для решения задач и достижения целей. На этой основе во многих отраслях народного хозяйства еще в 70-80-е годы были внедрены типовые организационные структуры научно- технических организаций с целью обеспечить единый подход к составу подразделений, их взаимоотношениям, подчиненности и выполняемым функциям. Поскольку типовые структуры отражали некоторые средние организационные условия, характерные для определенной группы ИП, они являлись нормативными структурами. Однако в основе группировки ИП до последнего времени преимущественно учитывались принадлежность к той или иной отрасли и подотрасли, объем выполняемых НИОКР и численность работающих, но, как правило, не учитывались широта и важность тематических направлений, участие в общественном разделении труда, уровень специализации и кооперирования, обеспеченность основными фондами, уровень технологии, механизации и автоматизации НИОКР и техновооруженности научного и инженерного труда.

В связи с этим типовые структуры ИП превращались в прокрустово ложе, из которого руководители ИП могли выбраться, нарушив нормативные требования. Типовые структуры, как обязательные, становились расточительными, так как все их структурные элементы заполнялись штатами без учета целесообразной специализации и возможной кооперации с другими ИП. В рыночных условиях руководители ИП вправе устанавливать такую организационную (и управленческую) структуру, которая в наибольшей степени отражает интересы данного ИП и учитывает интересы конкретного министерства и народного хозяйства в целом. Исследование действующих организационных структур большого числа ИП, изучение передового опыта построения структур и учет новых экономических условий позволили разработать укрупненную типовую (рекомендательную, но не обязательную) структуру крупного ИП с числом работающих свыше 1000 человек (приложение 1). Макет этой структуры может быть использован для ИП с числом работающих от 500 до 1000 человек, для ИП с числом работников от 100 до 500 человек, а также для малых ИП с численностью до 100 человек путем объединения сходных функций в том или ином подразделении у того или иного функционера. Например, при отсутствии или малом объеме опытного производства может быть исключен функционер — заместитель директора по производству с передачей его функций главному инженеру или заместителю по НИОКР. В малых ИП вполне достаточно двух заместителей руководителя ИП: заместителя директора по НИОКР и реализации инноваций и заместителя директора по экономике и общим вопросам и т. д. [11, с. 128]

Существует целый ряд объективных причин, заставляющих периодически пересматривать структуру ИП, приводить ее в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулирующим изменение структуры ИП, относятся следующие:

1. Изменение целей ИП и диверсификация  тематических направлений осуществляемых  исследований и разработок.

2. Изменение технологии проведения НИОКР в связи с прогрессом науки и техники, переходом на новую элементную базу, расширением сферы применения ЭВМ и т.п.

3. Изменение структуры тематического  плана, обусловливающее изменение  потребного количества специалистов  различных профессий.

Снижение эффективности деятельности ИП, обусловленное несовершенством его организационной структуры, связано с дублированием функций управления и форм документов, которые появляются в процессе развития ИП, инертностью системы, нежеланием переходить к обработке управленческой информации с использованием современных технических средств; влиянием неблагоприятных социальных и психологических факторов. Организационная структура ИП должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и особенно неформальных отношений в линиях подчинения, что снизит консерватизм системы в целом. Работа по совершенствованию организационной структуры ИП может основываться на качественном либо количественном подходе. Качественный подход основан на словесном описании, т. е. содержит аргументацию, не облеченную в математическую форму, а представляющую собой обычные логические рассуждения. Количественные методы предполагают формализацию процедуры принятия решений на основе использования математических моделей и оценочных показателей.

Несмотря на привлекательность количественного подхода, качественный анализ остается главным инструментом решения задач рационализации организационной структуры. Объясняется это большой сложностью и абстрактностью имеющихся математических подходов, необходимостью сбора большого количества исходных данных, недостаточной гибкостью моделей и некоторыми другими факторами. Общая схема организации работ по совершенствованию структуры ИП представлена на рис. 5. [13, с. 164]

 

 

Рис. 5. Принципиальная схема организации работ по совершенствованию организационной структуры ИП.

 

Основная задача первого этапа — убедиться в том, что факторы, стимулирующие развертывание работ по совершенствованию структуры ИП, не носят временного характера. Они не связаны ни с временными явлениями, ни с субъективными оценками руководителей. На втором этапе осуществляется анализ структуры целей ИП. В ходе этой работы выполняются следующие виды операций:

• определение и классификация основных направлений деятельности ИП, а также перспектив ее развития;

• выявление и классификация работ по каждому из тематических направлений;

• классификация научно-вспомогательных работ, выполняемых подразделениями

 ИП;

• выявление и классификация работ в опытном производстве;

• выявление и классификация работ по материально-техническому обеспечению НИОКР;

• выявление функций управления основными, вспомогательными и обслуживающими процессами.

Итогом работы данного этапа должно выступать развернутое «дерево целей» организации, отвечающее требованиям полноты, сопоставимости и соподчиненности подцелей различных уровней. На третьем этапе данной работы осуществляется анализ деятельности основных подразделений и функциональных служб. Основное внимание при этом уделяется оценке влияния подразделений-разработчиков на технико-экономические параметры выпускаемой продукции и технический уровень производства. Основными процедурами данного этапа должны выступать:

• анализ научно-технического потенциала (кадров, материально-технической

базы, располагаемой научно-технической информации);

• анализ выполнения тематического плана, причин и факторов, способствующих

и препятствующих его реализации;

• анализ научно-технического уровня и качества разработок;

• анализ экономических результатов работы отделений;

• обобщенная оценка научно-технической деятельности отдела.

В ходе четвертого этапа формируется перечень важнейших требований, которые характеризуют рациональный вариант организационной структуры. [14, с. 151]

 Тремя важнейшими оценочными характеристиками должны выступать:

1) условия, создаваемые структурой  для улучшения качественных характеристик  разрабатываемой продукции (К);      

2) условия для сокращения продолжительности  разработки и постановки продукции на производство (П);

3) условия для сокращения стоимости  исследований и разработок.

Наряду с указанными показателями, которые непосредственно связаны с конечными целями функционирования ИП, для характеристики вариантов организационной структуры используются и такие качества, как адаптивность, надежность, гибкость, число иерархических ступеней, уровень централизации функций управления, сбалансированность и др. В ходе пятого этапа осуществляется разработка вариантов организационной структуры ИП. На основе анализа «дерева целей», а также действующих инструктивно методических материалов (типовых структур и типовых положений о подразделениях, инструкций и т. п.) осуществляется распределение тематики по основным подразделениям, распределение вспомогательных и обслуживающих процессов, построение модели технологических и информационных связей, распределение прав и ответственности. Ввиду большого разнообразия одновременно действующих факторов и наличия субъективных оценок рекомендуется не ограничиваться рассмотрением одного варианта структуры, а предложить 3-5 различных альтернатив. Шестой этап имеет своей главной задачей проанализировать и оценить все предложенные варианты структуры и выбрать на основе этих оценок наиболее приемлемый (рациональный). В качестве обобщающего критерия, по которому производится оценка и выбор варианта структуры, может быть использован показатель структурной эффективности (Э), связывающий структуру с эффективностью деятельности ИП через параметры К (качество), Т (продолжительность) и С (стоимость) исследований и разработок. При этом под качеством понимается научно технический уровень исследований и разработок и качество научно-технической и конструкторской документации.

Структурная эффективность определяется как функция от указанных параметров:

3 = f ( K , T , C ) .

Лучшему из ряда альтернативных вариантов структуры будет соответствовать максимальное значение структурной эффективности. Определение структурной эффективности и ее параметров производится опосредованно, через систему факторов, характеризующих качество, продолжительность и стоимость НИОКР и зависящих от структуры. Такова упрощенная модель в действительности более сложной системы. При этом рассматриваются и анализируются только те факторы, по которым варианты структуры различаются. К этим факторам относятся: уровень специализации исполнителей и подразделений; возможность создания и использования научно-технического задела; уровень организации, координации и планирования работ; расстановка и использование кадров; взаимное соответствие структуры и системы целей, критериев и стимулов; уровень стандартизации и унификации решений и разработок; равномерность загрузки специалистов; возможность маневра ресурсами; количество информационных связей между структурными подразделениями; степень стабильности принятой системы разделения и кооперирования труда при изменении тематики; соответствие размещения подразделений движению потоков информации и др. Для расчета эффективности каждого варианта структуры находятся значения весовых коэффициентов параметров К, Т и С, а также численные значения факторов для каждого из рассматриваемых вариантов решения этой задачи. При этом могут использоваться как балльные методы экспертной оценки, так и метод расстановки приоритетов. [17, с. 130]