Организационная культура: понятие и сущность

     низкая  текучесть кадров;

     участие в кружках качества;

     сверхурочные  работы;

     неполное  использование сроков отпусков;

     приобретение  товаров только своей фирмы;

     совместное  проведение досуга и т. п.

     Восприятие  организационной среды. Влияет на степень  удовлетворенности работой. Полезно  проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны поставленные им цели, что ожидает от них организация и т. п.

     Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

     Оправдание  своего поведения. Культура помогает людям  в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В организациях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

     Для оценки эффективности системы управления (а значит, и эффективности организационной  культуры) конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности - модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы.

     Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует  применять ряд вспомогательных  показателей, таких как уровень  производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др.

     Для выработки мероприятий по повышению  уровня организационной культуры необходимо также определить относительную  эффективность. Дело в том, что возможность  измерения эффективности организационной  культуры еще не означает, что её формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя социальный показатель - индекс культуры, отображающий с помощью корреляционного метода взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в кокретной организации.

     Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организационные  ценности - это идеология управления, позиции, точки зрения и манера поведения, разделяемая всеми членами предприятия. Именно формирование этих ценностей и определяет эффективность организации. Реализация этих ценностей осуществляется по следующим основным направлениям.

     Цели  организации. Прежде всего, любая организация  создается для реализации каких-либо целей: удовлетворение спроса рынка на определенный вид продукции, оказание услуг населению и т. д. Поэтому формирование целей организации - это уже создание особых ценностей, особой культуры с присущей ей эффективностью работы.

     Лицом к потребителю. Цели деятельности организации формируются конкретно потребителем. По статистике, только четыре из ста неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый из них расскажет примерно десяти друзьям и коллегам о своем неудачном опыте. Таким образом, не удовлетворив как следует сто клиентов, мы можем потерять тысячу!

     Другая  статистика свидетельствует о том, что только один из десяти неудовлетворенных  клиентов может вернуться. А привлечение  нового клиента стоит в пять раз  дороже, чем сохранение уже имеющегося. Уменьшение же доли рынка на десять процентов приводит к уменьшению доли прибыли на 5-8%.

     Производительность  зависит от человека. Каждый работник рассматривается как генератор  идей, источник эффективных нововведений. Поэтому управление персоналом должно строиться с учетом природы человека: все люди любят чувствовать себя победителями; они весьма чувствительны к поощрениям и наказаниям; они нуждаются в смысле жизни и благополучии, следовательно, работа должна предоставлять работникам возможность раскрыть свои творческие способности; обучение - основной механизм, при помощи которого люди изменяют свое поведение; на человека оказывают значительное влияние как внутренние, так и внешние факторы.

     Создание  творческой обстановки поиска. Образцовые компании отличаются децентрализованным управлением, созданием условий для развития самостоятельности и предприимчивости.

     Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов  между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

     Эффективный менеджмент. Во многих образцовых компаниях  повсеместно употребляются лозунги, истории, легенды, связанные с эффективной  деятельностью организации, её создателей, видных руководителей и специалистов. Они формируют пропагандируемые ценности организации, т. е. её культуру.

     Чем сильнее культура организации и  чем в большей степени она  ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные  процедуры и правила.

     Верность  своему делу. Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Она позволяет повысить загрузку оборудования и занятости рабочей силы, поддержать экономику предприятия в период спада основного производства и т. п. Однако неразборчивая диверсификация - наименее успешная стратегия.

     Простота  формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы, системы планирования, стимулирования и т. п. в образцовых организациях отличаются изящной простотой.

     Сильные лидеры. Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров. [12, 195-200]. 

 

      2. ПРАКТИКА

     2.1Анализ состояния организационной культуры в магазине «ПОЛИГРАФИСТ»

     Стратегия развития фирмы «Полиграфист» как сформулированная и оформленная пока еще не существует.

     Администрация магазина «Полиграфист» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.

     Кадровое  ядро магазина стало и сообществом  «неформальных лидеров» (референтной группой, задающей тон в поведении, работе, культуре).

     Дух единой команды предполагает наличие  благоприятного внутреннего климата  в коллективе.

     Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в магазине «Полиграфист»:

     – прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;

     – вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;

     – работники получают благодарность за успешную работу: хвалят – прилюдно, выговор – только с глазу на глаз.

     В фирме идет процесс вовлечения сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.

     Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной  коммуникации внутри фирмы. В фирме  проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

     Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

     – существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством – с другой;

     – в фирме идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали»;

     – для магазина характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;

     – восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих, непосредственно его касающихся, проблем».

     Были  выделены следующие сильные стороны  корпоративной культуры фирмы «Полиграфист»:

     1. Сотрудников объединяет чувство,  что все они работают ради  одной ясно определенной цели.

     2. Каждый человек знает, какая  конкретная цель поставлена перед  ним и имеет представление  о целях, стоящих перед другими  сотрудниками и отделами.

     3. Каждый сотрудник исходит из  того, что его коллеги относятся  к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам – к своему.

     4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать  их за их спинами. 

     5. Люди искренне желают друг  другу успеха. Если один из  сотрудников замечает, что его  коллега делает что–то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

     6. В компании царит взаимное  доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет  своим положением и возможностями. 

     7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег – составление документов, телефонные звонки, встречи – имеют значение для общего результата.

     8. Все знают, что могут попросить  коллегу о помощи. Работа организована  так, что никто не обязан делать все в одиночку.

     9. Люди могут пересекать границы  отделов, помогая друг другу. 

     10. Люди приходят на работу с  удовольствием, а не только  за тем, чтобы прокормить себя  и семью. 

     11. При желании каждый может внести  предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

     12. Каждый знает, что может поговорить  с кем угодно из высшего  начальства в компании, не рискуя  навлечь на себя гнев непосредственного  менеджера.  

     2.2 Рекомендации по развитию корпоративной культуры в фирме «Полиграфист»

     1. Необходима формализация норм и правил в организации

     Бизнес  фирмы «Полиграфист» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес–процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».

     Такие документы можно вручать новым  сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию  и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.

     В результате нормы и правила поведения  подчинены достижению каких–то целей или реализации определенной технологии бизнес–процессов.

     Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме, будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме он «не свой».

     К таким нормам и правилам можно  отнести то, как принимаются решения  в компании, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.

       Формализация норм и правил в организации позволяет:

     – сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,