Организационная культура: понятие и сущность

     Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и  традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.

     Роли  лидера в клановой культуре:

     Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем.

     Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.

     2. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура – очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения. операций. у спех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат.

     Роли  лидера в иерархической культуре:

     Инструктор. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.

     Координатор. Личность, поддерживающая структуру  и рабочий поток. В основании  ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов.

     3. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура – это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди – целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива настрой на конкурентные действия, достижение поставленных задач. У спех определяется в терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование» и лидерство на рынке.

     Роли  лидера в рыночной культуре:

     Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению  задач и достижению целей.

     Постановщик проблем. Личность, ориентированная  на обдумывание задач и принятии решений, добивающаяся результатов  упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца 

     4. Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура – динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе – акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

     Роли  лидера в адхократической культуре:

     Новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении  лучшего будущего и поддержке  в этом других.

     Провидец. Личность, помыслами ориентированная  в будущее. Признаки этого стиля  лидерства – стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

     Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно – связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.  

     1.3 Влияние организационной  культуры на эффективность деятельности предприятия.

     Рассмотрим, как основные типы организационной  культуры влияют на организационную  эффективность.

     В организациях с культурой власти особую роль играет фигура лидера. Его  личные качества и способности определяют политику фирмы, его мнение является решающим фактором в продвижении сотрудников по иерархической лестнице, его умение управлять становится залогом эффективности деятельности. Источником власти становятся ресурсы, распределением которых занимается руководитель. Такая организация с жесткой иерархической структурой управления характеризуется быстротой реакции на изменение ситуации, оперативностью в принятии решений и их исполнении.

     В организациях с ролевой культурой  строгое функциональное распределение  ролей и специализация сотрудников, действующих на основе системы регламентированных правил, процедур и стандартов, позволяет эффективно функционировать в стабильной окружающей среде, при условии отлаженной координации действий сотрудников разных уровней управления. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

     Культура  задачи в первую очередь ориентирует  фирму на решение задач и реализацию проектов. Высокий профессионализм  сотрудников и их эффективная  кооперация в большой степени определяют успешность функционирования. Власть часто концентрируется в руках тех, кто на текущий момент является экспертом в ведущей области деятельности, обладает максимальным количеством информации.

     В компаниях, где участники объединяются в организацию для достижения своих личных целей, развивается культура личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Эффективность работы достигается при условии умения сотрудников кооперироваться для решения своих задач. Власть и контроль носят координирующий характер.

     Одним из наиболее важных факторов, определяющих производственный успех фирмы, является её философия, т. е. те основополагающие принципы, на основе которых строится вся деятельность. Целенаправленное формирование ключевых принципов и целей, их официальное провозглашение, реализация менеджерами фирмы и закрепление документально становятся залогом создания положительных внешнего и внутреннего имиджа фирмы и, следовательно, повышения эффективности её деятельности. Системы таких принципов и целей, стиль ведения дел и взаимоотношений с внешней и внутренней средой фирмы составляют кредо фирмы.

     Для того, чтобы внедрить в компанию новую философию, необходимо, чтобы  философия стала неотъемлемой частью, во-первых, стиля руководства (только тогда можно будет мотивировать персонал в рамках этой философии); во-вторых, взаимоотношений в коллективе, внутри предприятия (только тогда можно будет перенести новый имидж во внешнюю среду); в-третьих, принципов работы с клиентами и потребителями (на основе которых будет сформулирован лозунг фирмы). Соблюдение принципов новой философии имеет своей целью сплотить сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей, стать частью личной мотивации каждого служащего и, следовательно, повысить эффективность деятельности фирмы.

     Анализируя  различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущих предприятий, можно сделать следующие выводы:

     медленно  растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься собой;

     быстро  растущие предприятия, напротив, ориентированы  скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они  знают, что их достижения учитываются  и оплачиваются. Люди хотят совершенствоваться и чему-нибудь научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для работы в полном смысле слова;

     обе разновидности предприятий привлекают, очевидно, сотрудников: «ищущих гигиену», т. е. сотрудников, которых прежде всего  могут удовлетворить надежность, уважение и авторитет  или факторы, окружающие труд, и «ищущих мотивацию», побуждением для которых служат содержание труда и собственные достижения.

     Хотя  представленный материал основывается на опросах сотрудников и прежде всего принимается во внимание моральный  климат предприятия, в нем все же схематично проступают культурные различия, даже если мы не приравниваем моральный климат к культуре.

               Различают два пути влияния  культуры на организационную  жизнь. Во-первых, культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют различные подходы (модели) к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Так, например, модель Сате рассматривает влияние культуры на организационную эффективность через семь процессов:

     кооперацию  между индивидами и частями организации;

     принятие  решений;

     контроль;

     коммуникации;

     посвященность организации;

     восприятие  организационной среды;

     оправдание своего поведения.

     От  того, как протекают эти процессы, зависит эффективность функционирования организации.[3, 444-445].

     Кооперация  как образец поведения в организации  всегда эффективнее, чем работа отдельных  исполнителей и подразделений. В  японской модели менеджмента (культуре) высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же - индивидуалистической.

     Принятие  решений. Практически каждый член организации  регулярно принимает множество  самых разнообразных решений, делая  выбор между возможными вариантами своих действий.

     Индивидуальные  решения чаще, чем групповые, оказываются  неверными, в них значительно  больший риск ошибок. Проблемы организаций  становятся все более сложными, интегрированными. Для принятия решения в таких  случаях необходимы разнообразные, нередко специализированные решения. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

     Принятие  решения  с точки зрения закона необходимого разнообразия будет более  эффективным, если в принятии решения принимают участие не только руководители, но и исполнители, т. е. если оно будет носить коллективный характер.

     Контроль - это процесс, который обеспечивает достижение цели организации. Он может  быть жестким, постоянным и угнетающим. А может быть построен на доверии и уважении к исполнителю, носить эпизодический, незаметный характер и потому быть более эффективным.

     Коммуникации - это сложный процесс обмена информацией, встроенный во все виды управленческой деятельности. Поэтому коммуникации называют связующим звеном, которое имеет огромное значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо стремиться к снижению частоты случаев неэффективных коммуникаций. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

     Посвященность организации. Сильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Феномен высокой преданности и посвященности организации четко прослеживается на японских предприятиях. Проявление этого процесса просматривается в следующих фактах: