Организационная культура на предприятии

      Следующий вопрос анкеты помогал определить, что снижает привлекательность  работы. Данные анкеты представлены на рис. 3

    

Рис. 3. Что  снижает привлекательность работы

     Как видно из таблицы, неудовлетворенность  условиями труда также выделена  работниками, как причина низкой  привлекательности работы (нет пункта  приема пищи, слабое техническое  оснащение, в частности недостаток измерительных инструментов, в связи с чем осложнен процесс диагностики для ремонта).

     Необходимо отметить, что мощным  фактором напряжения среди работников  является стиль руководства на  предприятии. 

    В очередном вопросе анкеты работникам было предложено оценить стиль управления  руководителей ООО «ГОР»: начальника, главного инженера и Зама по ремонту. Данные анкеты представлены на рис. 4.

Рис. 4 Стили  управления руководителей ООО «ГОР»

     Из диаграммы видно, начальник ООО «ГОР» в равной степени может использовать разные стили руководства, в зависимости от ситуации.

      Главный инженер чаще использует  смешанный стиль руководства  (решения могут приниматься в  обсуждении с подчиненными).

      Зам по ремонту обладает жестким авторитарным стилем руководства (решения принимает единолично без обсуждения, не разбирается и не стремится разрешить проблемы подчиненных).

          Благоприятная психологическая  обстановка на предприятии формируется,  когда работники чувствуют себя партнерами, единомышленниками в достижении трудовых целей. Следующий вопрос помогал выявить, как руководители воспринимают работников. Данные анкеты представлены на рис. 5. Из диаграммы видно, что все руководители ООО «ГОР» воспринимают своих подчиненных в основном как инструмент для выполнения задач и получения прибыли. Тем самым снижается уровень заинтересованности персонала в работе, приводит к ощущению ненужности.  

      

Рис. 5. Как  руководители воспринимают работников

     Одним из основных показателей  эффективного управления является  способность грамотно разрешать  конфликтные ситуации на предприятии.  Для этого работники ответили на следующий вопрос анкеты, было предложено определить основные причины конфликтов. Данные анкеты представлены на рис 6.      

  

Рис. 6 Основные причины конфликтов на предприятии

     Как показывает диаграмма, большинство  работников в качестве причин  конфликтов выделили необходимость  выполнять не свою работу. Это  объясняется тем, что опытные работники выполняют более легкую работу и перекладывают часть своих непосредственных обязанностей на молодых, неопытных работников. При этом контроль над исполнением должностных обязанностей каждым работником находится на низком уровне.

     Другой, не менее важной причиной  является низкая культура общения,  что, по сути, является производным  от уровня развития коммуникативных  умений, в частности, умения договариваться, идти на компромисс и вместе  вырабатывать решение проблемы, удобное для обеих сторон. Во многом на формирование этих качеств влияет организационная культура, т.е. те законы и правила общения, которые существуют в организации.  

     На третьем месте причин конфликтов  является неэффективность распределения  обязанностей между работниками. Проблема, достаточно часто встречающаяся там, где были сокращены «лишние» кадровые единицы. Как указывают работники в анкетах, необходимо пересмотреть штатное расписание и ввести новые штатные единицы. 

     И 16% опрошенных выделили как причину конфликтов, особенности характера Зама по ремонту. Данное звено является главным в процессе производства, основополагающим, поскольку тон отношений, в том числе и производственных, в большей мере задается руководителем. А так как Зам по ремонту обладает жестким авторитарным стилем управления, то на  производстве наблюдается напряженная неблагоприятная психологическая атмосфера.

    Очередной вопрос анкеты помогал выявить способы разрешения конфликтов руководителями на предприятии.  Данные анкеты представлены на рис. 7.  

Рис. 7. Способы разрешения конфликтов руководителями на предприятии

     Итак, на диаграмме мы наблюдаем  доминирование следующих позиций:  Зам по ремонту, не разбираясь  в причинах конфликта, лишает  премии,  кроме того, всем попадает, начальник сильно ругается (даже в тех случаях, когда работники обращаются за помощью).

  Если  руководитель может позволить  себе накричать на подчиненных  с употреблением ненормативной  лексики, а не просто указать  на недочет в работе, то понятно, что в этом случае говорить об уровне культуры, грамотного управления персоналом не приходится.

     Важным показателем является  и то, что ни один из руководителей  не стремится помочь разобраться  и справиться  с конфликтом. В  частности, начальник предприятия и гл. инженер игнорируют конфликты.  

          Для выявления причин текучести кадров работникам ООО «ГОР» было предложено ответить на ряд вопросов, что отражает рис. 8.  

Рис. 8 Причины  текучести кадров

              Как видно из диаграммы, одной  из основных причин опрошенные  выделили несоответствие объёма  выполняемой работы уровню зарплаты. Все опрошенные считают, что  выполняемый ими объём работы  должен оплачиваться более высоко.

             На втором месте среди причин текучести работники выделили отсутствие уважения и грамотного управления со стороны руководства. Некоторые  опрошенные отмечали в анкетах «нечеловеческое отношение к людям», высказывали пожелания, чтобы руководители были более внимательными и справедливыми, проявляли достойное отношение, уважение, создавали лучшие условия труда, предоставляли возможность для обучения.

            Следующей причиной является отсутствие поощрения за более производительную и качественную работу.

            14% опрошенных выделяют такую причину, как отсутствие перспективы на продвижение. Даже приходя на предприятие ООО «ГОР» молодые специалисты и другие работники, имеющие высшее образование, не смогут реализовать себя на этом предприятии, так как штатные должности руководителей среднего звена ограничены (в штатном расписании ООО «ГОР» 8 мастеров и 5 бригадиров и эти штатные единицы заняты). Поэтому работники, выполняя объём работы, несоответствующий уровню зарплаты и при постоянном контроле, спросе, лишении премии предпочитают найти работу в частной фирме, на других предприятиях ООО «ГОР», где их старания будут более востребованными. Большое количество наказаний, которые воспринимаются работниками как необъективные, когда работник считает, что его наказали несправедливо,  поэтому эффекта для улучшения трудовой дисциплины не будет. Каждому работнику надо чётко разъяснить, за что он наказан. Он должен понять справедливость наказания.

         10% опрошенных считают, что причиной  текучести является напряженная психологическая атмосфера в коллективе. На предприятии не поощряются обращения персонала к руководству, не поощряется инициатива, рабочие места не обустроены, не всегда есть под рукой то, что нужно для работы. Кроме того, не организована  профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников. Взаимоотношения работников между собой нормальные, а с руководством напряжённые. Авторитет руководителей ООО «ГОР» невысокий.

        Работники считают, что следовало бы чаще использовать такие формы поощрения, как повышение зарплаты (проводить внеочередную аттестацию с повышением разряда) и моральное поощрение (коллективные мероприятия, устные похвалы, вручения грамот и др.).

     Результаты  исследования морально-психологического климата в коллективе представлены на рис.9.

     Критерии  оценки полученных результатов.

     Максимальным  показателем каждого из составляющих морально-психологического климата  коллектива является 9 баллов (100%), минимальным  показателем 1 балл (9%).

     Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).

Рис. 9 Составляющие морально-психологического климата в коллективе

        По самооценке в  коллективе согласие 66% (средний уровень), дружелюбие 66% (средний уровень), занимательность работы 60% (средний уровень), удовлетворенность работой 71% (средний уровень), взаимная поддержка 67% (средний уровень), увлеченность работой 52% (средний уровень), продуктивность 55 % (средний уровень), успешность 40% (средний уровень), теплота в общении 60% (средний уровень), сотрудничество 59% (средний уровень),

        Вывод: таким образом, уровень морально-психологического климата в коллективе равен: высокий - 5%; средний - 95%: низкий - 0%.

Методика 3 (Приложение 2) 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        Все изложенное выше призвано  показать значимость темы организационной  культуры для развития организаций  и личностей. Естественно, что  организационная культура не  приносит доход и прибыль сама  по себе, хотя привычка каждое  утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

        В первую очередь предполагается  осветить связь огркультуры с  проблемами лидерства (в том  числе на уровне общественного  окружения), конфликтов, формирования  партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека).

      Организационная культура – это система общественно-прогрессивных  формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

      Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

• долговременной практической деятельностью.
• деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).
• искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,
• естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

      Особенности организационной культуры находят  отражение в символике, зависящей  от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура  при работе с персоналом и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Грин Дж. Коучинг принятия решений. - СПб.: Питер, 2009. – 144 с.
2. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М., 2007. – 266 с.
3. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. – СПб.: Питер: Питер принт, 2008. – 224 с.
4. Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2010. – 14 с.
5.   Единый   квалификационный  справочник  должностей  служащих: в 4-х т. / Министерство труда и социальной защиты Республики Беларусь. – Мн.: НИИ труда, 2008. – 129 с.
6. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 5. – С.23-25.
7. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США-М., «Наука», 2009. – 124 с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. М: Новое знание, 2009. – 357 с.
9. Кедров Д. К. Знакомимся с распорядительными документами. // Кадровик. Управление персоналом. – 2010. – № 11, 12. – С.53.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 304 с.
11. Коллектив авторов «Harvard Business Review». Управление персоналом. - Издательство Альпина Бизнес Букс, 2010. – 49c.
12. Кривоносов М. Н. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. – 2010. – № 12. – С. 83.
13. Крутякова Ю.А. Менеджмент. Учебник для ССУЗов, М: Приор-издат, 2010. – 227 с.
14. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2010. – 154 с.
15. Лайл М. С. Спенсер. Компетенции на работе. Издание 4-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2010. – 122с.
16. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2010. – 392 с.
17. Лукичева Л.И. Управление организацией. Учебное пособие. М: Омега-Л, 2009. – 230 с.
18. Маковская Н. А. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. – 2009. – № 3. – С. 82-86.
19. Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников. // Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2009. – 256 с.
20. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2008. – 464 с.
21. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебное пособие. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Журн. «Упр. персоналом», 2007. – 654 с.
22. Ольхова Л.А., Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Менеджмент: Бизнес-пособие, М: Прогресс, 2008.  – 278 с.
23. Поддерегина Л.И. Внутрифирменное ценообразование в трансформационной экономике. // Наука – образованию, производству, экономике. Материалы Третьей межд. научно-технической конференции в 2 т.: Сб. ст. – Мн., 2006. – Т.2. – С. 130-132.
24. Пожидаева А. А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 71.
25. Полднев К. В. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2010.- № 4. – С.15-16.
26. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002 г, с.79.
27. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М., 2005. – 624 с.
28. Робертс Г. Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – М.: Управление персоналом, 2009. – 78с.